Виктор Шейнов - Как управлять другими, как управлять собой.

-*■ Фиксируйте любые, даже на первый взгляд незначительные успехи, выразившиеся в выигрыше времени, — это ускорит усвоение Вами приемов рационального использования своего времени.

5.4. НЕ БУДЕМ МЕДЛИТЬ!

Одним из свойств человеческой психики является медлительность. Конечно, наиболее заметно она выражена у флегматиков. Однако трудно найти человека, который не помедлит, не пооткладывает на завтра, вместо того, чтобы сразу приступить к труДноМУ или неприятному делу ("вправить мозги" нерадивому и склочному работнику, заняться конфликтом подчиненных, подготовить докладную по запутанному вопросу и т.п.).

Специальные исследования показывают, что на счету этой нашей слабости — медлительности — больше потерянного, растраченного на мелочи времени, чем у любого другого фактора, снижающего эффективность труда руководителя.

Надежным противодействием медлительности служит неукоснительное следование изложенному выше правилу рекомендаций: "Беритесь прежде всего за важнейшие и за срочные дела". Однако чтобы облегчить преодоление барьера отрицательных эмоций при переходе к неприятному делу, мы не ограничимся лишь формулированием этого правила, а рассмотрим эту ситуацию подробнее.

У медлительности есть две главные союзницы: а)привычки и 6) инерция.

Привычки управляют нами

Изменить свои привычки трудно. Но если попытаться это сделать, то начать надо, конечно, с их описания. Это можно сделать, например, записав дела и обязанности, которые мы привыкли делать сразу, не задумываясь, и делаем это легко, как бы между прочим.

Конечно, такой список составляется не умозрительно (что очень трудно), а в процессе своей деятельности, как бы глядя на себя со стороны. Многие привычки подскажут Вам ваши близкие, друзья, сослуживцы, чем значительно облегчат Вашу задачу.

Особенно обратите внимание на привычку откладывать — какого сорта дела Вы стремитесь отложить?

Помня это, можно рекомендовать облегчить подход к новому делу тем, что начинать его с самого легкого шага. (Кстати, многие с детства помнят, наверное, антипсихологическую рекомендацию — начинать уроки с самых трудных предметов). Думается, что не для одного школьника эта дополнительная трудность перетянула чашу весов в пользу футбола или кино. На традиционный вопрос родителей: "Почему до вечера не сел за уроки?", известен и ответ: "Не знал, как начать".

Наиболее распространенные случаи:

Неприятное дело

Такие дела чаще всего откладываются в надежде, что "о6ойдется"("образуется").

Однако чаще не обходится, а усугубляется. Например, промедление с повышением оплаты труда приводит к конфликтам и потере наиболее ценных работников. Откладывание разрешения конфликта ведет к его разрастанию и углублению.

Порой достаточно задуматься об отрицательных последствиях не принятых своевременно должных мер, как сразу расхочется медлить.

Проанализировав свою работу, Вы, вероятно, получите подтверждение тому, что 80% конфликтных ситуаций дают 20% подчиненных, а 80% неприятностей Вы имеете от 20% дел. Именно этим подчиненным и этим делам необходимо больше внимания. Тем самым значительно уменьшится Ваша "служебная задолженность".

Полезно установить себе срок (реальный) исполнения неприятного дела, записать его так, чтобы запись эта в течение дня неоднократно попадала в поле Вашего зрения. Еще лучше сообщить об этом сроке окружающим.

Если дело особенно неприятное, можно в качестве "приманки" пообещать себе приз за его исполнение. Им может быть то, о чем Вы давно мечтаете, но все время отказываете себе в этом удовольствии (посвятить целый вечер чтению, побездельничать , купить наконец то, что очень хочется, но жалко денег, и т.п. — у каждого найдется приз для себя).

П Сложное дело•

Есть несколько приемов, облегчающих вхождение в дела, к которым не знаешь, как подступиться.

Один из них — разбить задачу на подзадачи. Это дробление значительно облегчает поиск первого шага, самого трудного.

Второй прием — начать с конца. Например, если дело должно завершиться подачей доклада руководству, то можно начать с попытки написать этот доклад. Сразу встанет десяток вопросов: кому адресовать, с кем согласовать, чьи интересы он заденет, какие возможны реакции различных служб на этот доклад, какие разделы он должен содержать, какие логически возможные варианты решения и т.д. Запишите все эти вопросы, сгруппируйте их — и первоначальный план действий готов.

Третий прием — "метод десятиминуток". Вы обязуетесь (перед собой) 2-3 раза в день уделять по 10 минут этому трудному делу. Ясно, что за столь краткое время Вы сможете лишь "отщипнуть кусочек" от стоящей перед Вами глыбы: заказать в архиве, отделе информации, других службах необходимые материалы; поручить сотрудникам подготовить ответы на отдельные вопросы; решить, у кого можно проконсультироваться, кого можно привлечь в помощь, "озадачить их", поочередно поработать с каждым и т.д. (В других случаях ал- горитм может быть иной, но идея, по-видимому, ясна.)

Очень часто мы ждем вдохновения. Но, как известно, "вдохновение — это на 90% потение".

□ Неопределенная ситуация

Принятие решения часто откладывается из-за неполноты имеющейся информации и опасения, что решение может оказаться ошибочным.

Действительным подспорьем здесь может стать "список тревог". Последующие обращения к этому списку показывают, что большая часть тревог оказалась напрасной. Это, с одной стороны, способствует решительности, а с другой — выявляет действительные опасности.

По вертикали:

Одна из главных союзниц медлительности — ... , проявляющаяся в том, что продолжать дело легче, чем начинать новое.

Делегируя полномочия подчиненному, руководитель должен оставить ему право на ... .

Обычно по ... процентов бумаг решение может быть принято с первого прочтения.

Эффективный прием самоконтроля расходования времени — ... дня.

Один из приемов экономии времени — ... чтение.

Составьте ... дня.

Мы забываем ... процентов того, что слышим.

Не ... количества бумаг на столе.

16. Мы забываем ... процентов того, что делаем.

Множество малозначительных дел, мешающих производительному расходованию времени.

Дела маловажные занимают в среднем ... процентов рабочего дня.

22. Эффективный прием контроля расходования времени — ... рабочего дня.

26. ... систему контроля.

28. Мы забываем ... процентов того, что видим.

По горизонтали: