Виктор Шейнов - Как управлять другими, как управлять собой.

-» эта тактика ("Меньше говорить — больше спрашивать") позволяет руководителю с честью выходить из довольно затруднительных ситуаций.

Опишем одну из них. Специалист обращается к своему руководителю за помощью. Случается, что руководитель не в состоянии помочь — то ли вопрос упирается в технические тонкости, в которых руководитель не превосходит спрашивающего, то ли руководитель новый и еще не вошел в тонкости, знание которых необходимо для оказания помощи. Однако отказать в помощи руководитель считает недопустимым, чтобы не уронить свой авторитет.

Как быть? — Применить обсуждаемый прием. Попросить изложить суть проблемы. Затем вопросами стимулировать подчиненного рассказать все более и более тонкие детали.

Как часто такие беседы заканчиваются возгласом специалиста: "Понял!" А ведь руководитель помог ему не идеями, а тем, что просто заставил его рассказать все по порядку, привести в систему свои же знания, интуитивные впечатления заменить четкими формулировками.

Этот метод можно назвать методом косвенной консультации.

А в основе его, как видим, лежит все то же правило 7.

Это правило (как, впрочем, и все остальные) не стоит фетишизировать, добиваться его выполнения в любом случае. Например, собеседник может оказаться неразговорчивым (по свойству характера или под влиянием ситуации), так что понуждение его к разговору может оказаться мучением для обоих. Самое важное в этом правиле — чтобы все, что хочет сказать собеседник, было им высказано.

Правило 7 имеет целью устранить положения, когда инициатор беседы или старший по должности говорит обычно гораздо больше, нежели вторая сторона.

Правило 8. Будьте на высоте положения.

Это правило относится, прежде всего, к критикующему. Делать замечания подчиненным в случае их недоработок — одна из важных, но непростых обязанностей руководителя.

Если подчиненный проштрафился, то он ожидает, что руководитель будет к нему не только строгим, но и справедливым. А поскольку многие ищут прежде всего объективные и уважительные, на их взгляд, причины и только потом склонны винить себя, то, если их не выслушать, у них создастся впечатление несправедливости критики. Поэтому данное правило имеет следующую расшифровку:

выслушайте объяснения;

сохраняйте ровный тон. (В правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: "Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!");

• прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить, и похвалите. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применение в преддверии сокрушительной критики. Например, Вы говорите: "Мы с Вами работаем вместе... (столько-то лет) и нередко Ваши результаты были просто великолепны (приводите 1-2 примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?"

В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований — ведь он увидел, что отмечается все — и хорошее и плохое.

Подыскивая, за что похвалить, Вы оказываете помощь не только собеседнику, но и себе. Поскольку сопоставление хорошего и плохого сделает и Вашу позицию более взвешенной, более терпимой. А это облегчит и выполнение двух предыдущих правил: выслушать и сохранять ровный тон. И конфронтация, к которой зачастую приводит критика, не возникнет.

Это очень важный момент: ведь недовольство критикой "съедает" значительную часть конструктивного смысла замечаний.

Более подробно приемы критики описаны ниже. Здесь мы затронули только первоочередные требования.

Правило 9. Фиксируйте полученную информацию.

Сведения, получаемые во время беседы, улетучиваются из нашей памяти уже в процессе беседы. 204

Поэтому рекомендуется делать пометки по ходу разговора, а по окончании его сделать краткую запись (цифры, факты, фамилии, телефоны) в деловом блокноте.

Особенно быстро теряется информация, полученная по телефону: отсутствие зрительного образа значительно снижает способность к запоминанию.

Поэтому естественно движение делового человека, когда, поднимая телефонную трубку, он придвигает лист для записи информации.

Правило 10. Прекращайте беседу сразу после достижения намеченной цели.

Человек лучше запоминает то, что услышал в начале беседы, а делает то, что слышал в конце.

Наилучший результат беседы (если Вы побуждали собеседника что-то сделать) — это когда он приступит к исполнению сразу по окончании беседы. Кроме своевременности здесь можно ожидать и большую точность исполнения, поскольку наиболее свежи в памяти все тонкости Ваших наставлений.

Если же, завершая беседу, Вы решите дружески поболтать о чем-то, то этим Вы снизите эффект Ваших предшествующих усилий. После такой болтовни работник не вспомнит многих деталей разговора.

Непринужденный обмен мнениями "за жизнь" лучше перенести на начало беседы — для создания

атмосферы благожелательности (в соответствии с задачами первой части беседы — правило 5).

П1 Беседа при приеме на работу

К сожалению, многие конфликты на производстве закладываются при первой беседе руководителя с претендентом на должность. Рассмотрим три типичные ошибки.

Довольно часто в беседе с поступающим невольно идеализируются условия, в которых предстоит работать новому работнику: это фактически защита руководителем "чести мундира", ведь в неурядицах есть и определенная вина руководителя.

В результате решение поступить на работу принимается в предположении условий, не адекватных реальным. Столкнувшись же с реальностью, новичок может испытывать сильное разочарование и счесть себя обманутым.

Особенно остро противоречия проявляются, когда будущему работнику обещаются какие-либо блага. Не следует забывать, насколько большое значение поступающий на работу придает этим обещаниям. Их невыполнение создаст конфликтную ситуацию — человек чувствует себя обманутым, причем осознанно, чтобы быть "завлеченным" на эту работу.

Наиболее щедро обещания раздаются, когда крайне необходимо взять человека, заполнить "прореху" в кадрах специалистов. Однако никогда не лишне помнить, что по выданным векселям придется платить: или сдержать свое обещание, или иметь конфликт.

Но как же действовать, чтобы привлечь работника? Например, так:

Не скрывая имеющиеся трудности, показать все реальные выгоды и достоинства предлагаемой работы: подчеркнуть привлекательные элементы в работе, возможности роста и повышения квалификации, выгодные моменты в условиях труда, благоприятный морально-психологический климат в коллективе, наличие баз отдыха, профилакториев, детских учреждений, имеющиеся льготы и т.д. — то, что реально есть.