Виктор Шейнов - Как управлять другими, как управлять собой.

Обещать полную поддержку и необходимую помощь, особенно на первых порах.

3. Неоказание помощи в плане адаптации. Эту помощь надо действительно оказать — особенно в первые дни работы новичка.

Часто бывает, что, будучи предоставлен сам себе в первый день, работник, не зная особенностей и порядков новой для себя организации, набивает себе "шишки" просто от незнания им этих особенностей. Нередко случается, что новичка стремится взять под свою опеку кто-то из работников, плохо относящихся к руководителю. И вот уже первая информация (а первая информация запоминается прочнее всего!) для новичка звучит так: "Вы представляете, какой дрянной начальник нам достался?" — и далее следует перечень обвинений, критически оценить которые новичок не в силах, так как еще не владеет объективной информацией.

Исследования текучести кадров показали, что многим из увольняющихся мысль об уходе с работы пришла именно в первый рабочий день на этом месте: "В какую шарагу я попал! Куда я смотрел?" Социологами обнаружена связь между продолжительностью работы в организации и тем, как прошел первый рабочий день работника.

Поэтому руководителю целесообразно прикрепить к работнику на первое время кого-то из достойных сотрудников, кому такое поручение будет не в тягость. Этот работник поможет новичку адаптироваться в работе, в коллективе и будет способствовать созданию у того позитивного мнения о новом месте работы.

d Поручение задания

Беседы с целью поручить (получить) задание — это наиболее частые деловые беседы.

От того, насколько четко и понятно будет сформулировано поручение, зависит и качество исполнения.

Следует избегать:

давать поручения впопыхах;

передавать поручение через третьих лиц;

поручать первому попавшемуся под руку;

давать непродуманные поручения.

Каждое из этих действий отрицательно отражается на четкости постановки задачи и вредит как работе, так и авторитету руководителя.

С другой стороны, есть позитивные приемы, которые желательно систематически использовать. Укажем некоторые из них:

по возможности сочетать устную информацию с письменной (письменная информация действует на порядок эффективнее устной);

тактично проконтролировать, правильно ли подчиненный понял задание (например, вопросом: "Что собираетесь предпринять?");

письменно фиксировать сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчета о ней;

получив задание, проверить себя вопросом к руководителю: "Если я правильно понял, я должен сделать..."

Д Критика за плохую работу

Критика является острым оружием во взаимоотношениях людей. При всей ее необходимости следует не забывать, что критика, особенно если она проведена "без церемоний", больно ранит самолюбие критикуемого. При этом человек может быть настолько выбит из колеи, что становится неработоспособен. Это тот случай, про который говорят: "Благими намерениями вымощен путь в ад".

Это неудивительно, ведь критика, как таковая, вообще относится к числу конфликтогенов, т.е.

поступков или высказываний, могущих привести к конфликту.

Для того чтобы защититься от эмоциональной раны, первая мысль многих в ответ на критику — это найти предмет критики не в себе, а в критикующем: в его предвзятом отношении, в плохом настроении, в попытке найти "козла отпущения" и т.п.

• Чтобы избежать этих отрицательных моментов, необходимо выполнять определенные правила.

Первые три правила обсуждены нами. Напомним их. Это:

Выслушайте объяснение.

Сохраняйте ровный тон.

Прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить.

Дополним их еще некоторыми.

Критикуйте поступки, а не человека.

Естественно спросить: "Чем Вы объясните брак в Вашей работе?" И наоборот, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков ("Бездельник", "Разгильдяй", "Лодырь" и т.п.).

Каждый может согласиться, что он ошибся, особенно если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. В последнем случае закладывается конфронтация, отдаляющая стороны от взаимопонимания.

Осознание же ошибки — это уже путь к ее исправлению.

Не ищите "козла отпущения".

Подчиненные всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя и не всегда говорят об этом руководителю, чтобы не обострять отношений. Однако если Вы поступите так, за Вашей спиной они выскажут все, что думают о Вас по этому поводу.

Ищите вместе решение, а не обвиняйте.

Обвинительное жало не способствует конструктивному решению. Чтобы настроить подчиненного на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему "сохранить лицо", т.е. не унижайте его достоинство.

Некоторые руководители рассматривают возможность указать подчиненному на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. В таком случае даже дельные замечания дают именно такой эффект. Но акцентировать но этом внимание, смаковать просчеты подчиненного, принижать тем самым его как личность — это тот "перебор", который приносит обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, ибо подчеркивание превосходства является сильным конфликтогеном.

Не критикуйте при свидетелях!

Это правило настолько очевидно, что не нуждается в комментариях. Добавим только, что в противоположность этому хвалить лучше всего при свидетелях.

Помните: Ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.

Цель критикующего — чтобы критикуемый признал свои ошибки. Для критикуемого это означает поражение, капитуляцию в борьбе честолюбий. Чтобы облегчить согласие на капитуляцию, сделайте ее условия не унизительными (сокрушительная критика), а почетными (совместный поиск выхода из ситуации).

Надеюсь, читая последний абзац, читатель вспомнил третье правило науки убеждать (глава 1) — правило Паскаля.

□ Беседа при увольнении

Речь идет о беседе с увольняющимся сотрудником, когда уже подписан приказ о его увольнении (т.е. нет никаких сомнений в том, что он уйдет).

Многие руководители, работники кадровых служб не желают тратить время на беседу с этим человеком: для них он лишь "отрезанный ломоть".

И напрасно. Беседа с увольняющимся (особенно если он хороший работник) весьма полезна для остающихся.

Имеется в виду использовать особое, непривычное для сотрудника промежуточное состояние: он еще на работе, но уже независим от руководителей. В результате этой неопределенности у него неизбежно присутствует некоторое чувство тревоги, обычно маскируемое бравадой, подчеркнутой раскованностью. Это состояние способствует большей открытости, вдумчивости, взвешенным оценкам, если завести с ним серьезный разговор.