Филипп Семёнычев - Бережливое производство для руководителей

Зато предостаточно преподавателей, которые прочитали несколько переведённых книг двадцатилетней давности, посетили пару семинаров, не внедряли своими руками ничего из преподаваемого, и стремятся обучить простым инструментам. Хорошо, если в итоге действительно получается положительный результат, так как при отрицательном результате дискредитируется сама философия Бережливого производства в принципе, после чего появляются такие парадигмы 1 1 Парадигма (от греч. «пример, модель, образец») – совокупность фундаментальных научных установок, представлений и терминов, принимаемых и разделяемых большинством. , как «мы уже пробовали», «это не работает», «это для нас не подходит» и т.д. Для меня как для практикующего консультанта это достаточно важная проблема, часто встречающаяся в работе.

Таким образом, руководителю для успешного внедрения принципов, методов и инструментов Бережливого производства необходимо понимать и суть механизмы их работы. Разумеется, речь не идёт о детальных знаниях, которые больше необходимы команде внедрения, непосредственно реализующей улучшения. Однако руководителю необходимо понимать, в каком направлении должен развиваться тот или иной проект, какие результаты можно получить, применяя тот или иной метод или инструмент, как они должны выглядеть. Необходимо знать, какие принципы помогут успешно развивать предприятие или организацию, и что для этого нужно сделать.

Кому-то это может показаться странным, но мышление руководителя или лидера, т.е. тех, для кого была написана настоящая книга, лучше и быстрее воспринимает информацию о любых изменениях и в частности идеи Бережливого производства. Это происходит потому, что, как правило, ваше мышление более творческое, оно постоянно ищет различные, порой не стандартные, решения, которые направлены на долгосрочную перспективу. И чем выше ранг руководителя, тем более долгосрочная перспектива принятых им решений и тем шире он видит происходящие в организации процессы.

Один из часто задаваемых вопросов в свете всего вышесказанного таков: «можно ли начинать внедрение простых улучшений, инструментов и методов Бережливого производства по книгам?» Подразумевается «будет ли эффект?», «возможно ли что-то получить, лишь опираясь на теоретический материал?» и т.д. Моё мнение по этому поводу следующее. Несмотря на то, что многие предприятия и организации 5, 10, 15 лет назад, собственно и начинали с внедрения основ по имеющейся в наличии литературе, они потратили огромную массу времени и средств, набивая шишки и терпя неудачи, пока не достигли определённых результатов. Получается, что это возможно, но придётся учиться на своих ошибках, что гораздо больнее и дороже, нежели обучение на чужих ошибках.

Иногда это будет даже лучше, так как многие консультанты, предлагающие обучение и сопровождение в проектах, учились по тем же книгам. К счастью, в настоящее время достаточно быстро накапливается опыт внедрения Бережливого производства на Российских предприятиях и организациях, издаются книги, отражающие накопленный опыт и описывающие отдельные принципы, методы и инструменты. Настоящая книга является этому подтверждением.

Но всё же никакая книга не заменит качественного компетентного консультанта и вовлечённого в работу руководителя. В нашем случае, настоящая книга выступает в роли виртуального коуча 2 2 Коуч – в переводе с английского Coach – тренер. Коучинг – метод тренинга и консалтинга, где в отличие от классических методов, коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. Работа с коучем предполагает применение направленной мотивации, достижения определённой цели и новых, позитивно сформулированных результатов. , консультанта руководителя, призванного объяснить основные подходы Бережливого производства (далее по тексту lean) руководителю и помочь ему в нелёгком деле улучшений и повышения эффективности его предприятия или организации.

Прежде чем приступить к описанию принципов, методов и инструментов lean, нам необходимо остановиться на важности роли руководителя в процессе улучшений. Это первое, что необходимо осознать руководителю, вне зависимости от его уровня и должности.

Все изменения, как в положительную, так и в отрицательную сторону зависят от руководителя.

Разумеется, здесь идёт речь об определённой зоне ответственности того или иного руководителя (бригадира за бригаду, генерального директора – за предприятие). Эту зону ответственности можно представить в виде системы (участок, цех, завод, организация и т.д.), которая, конечно, может поддерживать своё стабильное функционирование, выдавая определённое количество продукта и соответствуя определённым требованиям без вмешательства руководителя. Однако мы ведём речь именно о процессе изменений в целом и об улучшениях в частности, которые не могут осуществиться самостоятельно, без определённого воздействия на систему, т.е. без вмешательства руководителя.

Система в организации должна поддерживать работу на одном уровне без руководителя, а задача руководителя – совершенствовать её. Чтобы понять, насколько прочна и стабильна система, достаточно представить, как будут обстоять дела: осуществляться производство, обеспечение, оказание услуг без присутствия и участия руководителя. Не стоит объяснять, что система должна обеспечивать получение стабильных результатов (по производительности, качеству, затратам, безопасности и т.д.) без присутствия руководителя. В сложившихся годами системах работы так и происходит. Теперь представьте, что вы улучшили процесс в системе. По закону равновесия 3 3 Закон равновесия (одна из формулировок) – «во Вселенной все находится в равновесии, и, если что-то выводит ее из этого состояния, она тотчас старается вернуться в равновесие». она будет стремиться вернуться в привычное начальное состояние. Роль руководителя именно в реализации изменений и поддержании результатов, т.е. в адаптации изменения и препятствии возврата в начальное состояние и заключается. Улучшать систему и делать её автономной, работающей без участия руководителя, является его первой задачей с точки зрения lean.

Второй задачей, являющейся оборотной стороной первой, является обеспечение постоянного и быстрого решения проблем.

По определению, проблема – это отклонение от стандарта, т.е. от целевого состояния, являющегося наилучшим в настоящее время.

Проблемы возникают в любой системе, вне зависимости от степени её совершенства, с единственной разницей в количестве, масштабе и отношении к ним. С точки зрения lean нас интересует именно отношение руководителя к проблемам. Не останавливаясь долго на столь объёмной теме, стоит лишь запомнить, что проблемы – это наш потенциал для совершенствования и улучшения.