Тим Харфорд - 50 изобретений

Мы считаем, что живем в мире, где доминирующей силой является рыночный капитализм. Лишь немногие хотят вернуться к плановой экономике времен Сталина и Мао, где чиновники, а не рынок решают, что производить. Однако решения внутри компаний основаны именно на иерархии, а не на рыночных механизмах. Секретари или бухгалтеры руководствуются не тем, что, скажем, поднялась цена на соевые бобы, а просто выполняют распоряжения начальства. В США, оплоте рыночного капитализма, около половины всех трудоустроенных в частном секторе работают в компаниях как минимум с 500 сотрудниками [362].

Некоторые утверждают, что компании стали слишком большими и влиятельными. В 2016 году Pew Research задала американцам вопрос, считают ли они экономическую систему «в целом справедливой» или «несправедливо отдающей приоритет сильным игрокам». Несправедливость выиграла два к одному [363]. Даже Economist беспокоится о том, что регулирующие органы ведут себя слишком смирно и не обеспечивают здоровой конкуренции доминирующим на рынке компаниям [364].

Действительно, у нас есть много поводов для беспокойства. Но, пока мы волнуемся, не будем забывать и о том, чем мы обязаны обществам с ограниченной ответственностью. Помогая инвесторам объединить капиталы без неприемлемого риска, они сделали возможными крупные индустриальные проекты, рынки ценных бумаг и индексные фонды, сыграв основополагающую роль в создании современной экономики.

2008 год. Текстильная фабрика недалеко от Бомбея. Хаос. Снаружи здания — гора мусора, да и внутри почти то же самое. Залежи огнеопасного хлама и незакрытые емкости с химикатами. Пряжа выглядит чуть лучше: она хотя бы смотана и упакована в белые пластиковые мешки, но все остальное разбросано по предприятию бесхозными кучами [365].

Отсутствие порядка типично для индийской текстильной индустрии. Группа ученых из Стэнфордского университета и Всемирного банка увидела в этом шанс и готовится провести новый эксперимент — отправить команду консультантов по вопросам управления, чтобы одни компании привести в порядок, а в других оставить все как есть. Затем исследователи проверят, что произойдет с прибылями. Это будет строгое рандомизированное [366]контролируемое исследование, которое окончательно определит, не зря ли такие консультанты получают свою зарплату [367].

Этот вопрос скептики задают постоянно. Если уж у менеджеров обычно плохая репутация, то что говорить о людях, которые советуют менеджерам, как управлять? Представьте себе такого консультанта. Что вам приходит на ум? Наверное, молодой одетый с иголочки выпускник вуза, убедительно жестикулирующий на фоне презентации в PowerPoint. На слайде — список с формулировками вроде «холистическое предвидение клиентоориентированного производства». Эту фразу мне выдал онлайн-генератор белиберды, но идею вы поняли [368].

В этой отрасли существует стереотип: консультанты дают безумно дорогие советы, которые при ближайшем рассмотрении оказываются либо бессмысленными, либо очевидными. Менеджеров, которые приглашают консультантов, часто обвиняют в том, что они ослеплены управленческим жаргоном и косвенно признают собственную некомпетентность либо ищут, на кого свалить вину за непопулярные решения. Тем не менее это большой бизнес.

На следующий год после того, как Стэнфорд и Всемирный банк начали свое индийское исследование, одно только правительство Великобритании потратило на консультантов по вопросам управления 1 миллиард 800 тысяч миллионов фунтов стерлингов [369]. В мировом масштабе консультирующие фирмы выставили своим клиентам счета на общую сумму 125 миллиардов долларов [370]. Откуда взялась эта странная индустрия?

Описать ее истоки можно с помощью благородных формулировок. Экономические изменения породили новые вызовы, и провидцы из мира бизнеса предложили решение. В конце XIX века экономика США быстро росла, интегрировалась благодаря железным дорогам и телеграфу, из собрания локальных рынков складывался общенациональный. Владельцы компаний осознавали, что тех, кому удастся оседлать эту новую стадию развития государства, ждут огромные награды. Поэтому началась беспрецедентная волна слияний и консолидаций: компании поглощали друг друга, создавая гигантские, всем известные марки: US Steel, General Electric, Heinz, AT&T. Некоторые трудоустраивали более ста тысяч человек [371]. Это был настоящий вызов: до этого никто еще не управлял такими огромными организациями.

В конце 1700-х годов Джозайя Уэджвуд [372]показал, что бухгалтерия с двойной записью может помочь владельцу бизнеса разобраться, где он зарабатывает деньги и какие шаги надо предпринять, чтобы заработать еще больше. Но использование счетов для фактического управления большой корпорацией требовало нового подхода. Его предложил молодой профессор бухгалтерии по имени Джеймс Мак-Кинси. Опубликованная им в 1922 году книга произвела революцию, хотя ее название было не слишком захватывающим: «Бюджетный контроль» (Budgetary Control). Для корпоративной Америки это стало прорывом. Вместо того чтобы пользоваться традиционным подходом и анализировать, как дела шли в прошлом году, Мак-Кинси предложил составлять счета для воображаемого корпоративного будущего. Эти будущие отчеты должны были задавать для предприятия планы и цели, которые затем предстояло распределять по отделам. Позже, когда появятся фактические счета, план можно было проверить и при необходимости пересмотреть. Метод Мак-Кинси помогал менеджерам не просто рассматривать прошлое, а держать все под контролем и формировать видение будущего [373].

Мак-Кинси был очень колоритной фигурой: высокий, обожавший попыхивать сигарой, игнорировавший советы врача. Его идеи распространились с удивительной скоростью; к середине 1930-х годов он предлагал свои услуги по 500 долларов в день, или примерно 25 тысяч долларов в пересчете на сегодняшние деньги. Крайне занятой, он нанимал работников: если составляемые ими отчеты ему не нравились, он выбрасывал их в корзину для мусора. «Я должен быть дипломатичным с нашими клиентами, — говорил он им, — но с вами, сукины дети, никакой дипломатии!» [374]

В сорок восемь лет Джеймс Мак-Кинси умер от пневмонии, но под руководством Марвина Бауэра, его помощника, McKinsey & Company продолжала процветать. Бауэр был особенным человеком. Он настаивал, чтобы его сотрудники носили темные костюмы, крахмальные белые рубашки и, вплоть до 1960-х годов, шляпы. McKinsey & Co, говорил он, это не бизнес, а «практика». Компания не принимает заказов, а «включается в дело». Это даже не компания, а «фирма». В конце концов она стала известна просто как «Фирма». Дафф Макдональд, написавший историю McKinsey & Co, утверждал, что отстаивание научного подхода к управлению преобразило деловой мир [375]. Фирма заслужила репутацию, наверное, самого элитного работодателя в мире. В The New Yorker как-то заметили, что молодые сотрудники Мак-Кинси, выпускники вузов Лиги плюща [376], «как спецназ королей философии бизнеса» на парашюте, десантируются в компании по всему миру [377].