Эндрю Макафи - Машина, платформа, толпа. Наше цифровое будущее

Однако братья Патрик и Джон Коллисоны, которым тогда был 21 год и 19 лет соответственно, чувствовали, что пользовательские интерфейсы и взаимодействие с пользователем, предлагаемые всеми этими компаниями, недостаточно быстры, просты и качественны для стремительно развивающегося онлайн-бизнеса. Электронная торговля становилась масштабным явлением, выходящим далеко за пределы наполнения «корзины» на сайте продавца и щелчка по кнопке «Оформить заказ», и она все чаще производилась с помощью мобильных устройств. Эта тенденция ставила новые задачи с точки зрения пользовательского интерфейса и взаимодействия с пользователем. Как нам объяснил Патрик Коллисон, «перенаправление [из приложения] в PayPal, чтобы войти в свой аккаунт, не работало на телефоне» [455]. Поэтому братья решили сконструировать что-то вроде Amazon Web Service для платежей: удобный для доступа облачный сервис, который подходил бы для потребностей определенной группы клиентов, а именно онлайн-продавцов и предпринимателей, использующих приложения, и менялся бы в зависимости от этих потребностей.

Когда Коллисоны взялись за дело, они быстро поняли, насколько многочисленны такие потребности и сколько из них существующие платежные системы не удовлетворяют. Продавцы всего лишь хотели получать платежи от клиентов, но эти платежи могли поступать из множества различных источников: с банковских счетов, дебетовых карт, корпоративных кредитных линий и других, через различные сети и в различных валютах. У каждого продавца были свои требования, которые к тому же менялись по мере роста предприятий, охвата новых категорий потребителей и выхода на международный уровень. Рука об руку с этими изменениями шли всевозможные мошеннические схемы, законы и директивы, требования к налогам и отчетности, а также прочие назойливые осложнения и отвлекающие факторы.

Как сказал нам Патрик Коллисон летом 2016 года, «трудно объяснить посторонним людям, сколько проблем доставляют дела с платежами. [Например,] ужасно трудно вести в Китае бизнес по продаже товаров за пределами страны. Не столько потому, что этого не хотят какие-то органы – правительство Китая, правительство США или кто-либо другой, – сколько потому, что система очень запутанная и еще никто не научился в ней ориентироваться. В свою очередь, вы не можете вести бизнес в США, который продает что-нибудь китайским потребителям. Подавляющее большинство китайцев платят с помощью Alipay… [однако] вы не сможете получить коммерческий счет у Alipay в США [456]… Есть множество вполне осуществимых моделей бизнеса, которые на деле не реализуются из-за помех такого рода» [457].

Предполагалось, что Stripe станет тем, чего до сих пор не существовало: платежной платформой, в которой взаимодействие с пользователем сосредоточено на защите предпринимателей от всех таких сложностей, а пользовательский интерфейс требует от разработчиков всего лишь добавления нескольких простых строк кода. Это было рискованно не только из-за трудности достижения цели, но и потому, что в какой-то момент могло выясниться, что рынку все это не нужно. Многие люди в индустрии онлайн-платежей считали в то время, что предприниматели больше всего уважают низкие цены [458], а сбор за одну транзакцию в системе Stripe нельзя было назвать низким – особенно это касалось покупок через дебетовые карты. Компания сделала ставку на то, что многие предприниматели согласятся на высокие сборы в обмен на быструю адаптацию, низкие первоначальные расходы, легкую техническую интеграцию, отсутствие мороки и задержек, связанных с другими платежными операторами, и возможность легкого масштабирования системы. Коллисон говорил: «У нас была мысль о создании единой платежной платформы. Мы хотели пройти путь от стартапа с идеей, в которой даже не были уверены, до одной из крупнейших компаний в мире. Нам предстояло пройти все эти этапы, включая промежуточные» [459].

Ставка братьев Коллисонов выиграла. В течение пяти лет после запуска система Stripe обработала минимум один платеж для половины американских интернет-пользователей [460], и к ноябрю 2016 года компания оценивалась в 9 миллиардов долларов [461]. Патрик Коллисон сказал нам, что одной из основных причин такого роста был подход, позволявший клиентам, особенно малому бизнесу и стартапам, экспериментировать, пока они не находили чего-то, что их устраивало. В пример он привел компанию Postmates, о которой пойдет речь в следующей главе: «Наш заказчик Postmates – логистическая компания. Она стала партнером Apple, чтобы производить доставку непосредственно из магазина корпорации. Я привожу Postmates в пример, потому что она начинала как множество других компаний. Это была курьерская служба, где требовалось делать заказы заранее. Таково взятое нами обязательство: мы скрываем сложность платежей и даем клиенту попробовать разные вещи, а не навязываем ему одно решение» [462].

Подход Stripe позволяет предпринимателям быстро и легко пробовать новое, совершенно не заботясь о проблеме платежей. Другими словами, они могут легко экспериментировать и повторять циклы, а это наиболее ценно во время быстрых изменений и новаций. По мере того как расширялся набор услуг Stripe, потребители, скорее всего, обнаруживали полезность все новых и новых из них, например конвертацию валюты, выставление счетов, обнаружение мошенничества, сбор налогов и соответствие совершаемых действий законам об отмывании денег.

Эти услуги имели для Stripe такое же экономическое значение, что и приложения сторонних разработчиков для Apple: они стали дополняющими товарами, которые хорошо повлияли на общий спрос. Возможность обнаружить мошенничество увеличивает излишек потребителя, а также подталкивает кривую спроса на весь сервис в целом, а это в точности то, что нужно компании.

Как и многие успешные платформы, Stripe получает выгоду от сетевого эффекта. В данном случае он особенно силен, поскольку работает в двух направлениях. Участники платформы делятся на две большие группы: предприниматели, желающие получить платеж, и финансовые учреждения (например, банки и компании по выпуску кредитных карт), которые вовлечены в доставку денег предпринимателям. Финансовые учреждения вроде китайской системы Alipay, разумеется, желают присутствовать в местах, где есть много предпринимателей, поскольку там ведется большой бизнес. По аналогичным соображениям предприниматели желают присутствовать там, где есть много компаний, оказывающих финансовые услуги.

Двусторонние платформы пользуются мощным сетевым эффектом во всем цифровом секторе; далее мы увидим еще несколько подобных случаев. Пока же достаточно будет обратить внимание на их мощь и запомнить, что Stripe – одна из таких платформ. Патрик Коллисон красноречиво расписывал нам свои притязания: «Мы хотим построить инфраструктуру, необходимую для роста ВВП интернета» [463], [464]. По-видимому, создатели Stripe должны преуспеть на этом пути, причем во многом благодаря тому, насколько мастерски они используют возможности платформ для обеспечения удобства пользователей.