Эндрю Макафи - Машина, платформа, толпа. Наше цифровое будущее

Другие попытки создать платформу для мобильных телефонов не были успешными. Компания Microsoft, которая стремилась и продавать собственные устройства (как Apple), и получать доход от рекламы в поисковых машинах (как Google) [436], в 2008 году начала работать над проектом Windows Phone [437]. Он считался настолько важным для компании, что в 2013 году Microsoft купила бизнес у финского производителя мобильных телефонов Nokia [438]; компания одно время доминировала в этой отрасли, но слишком поздно осознала угрозу, исходящую от смартфонов с их приложениями. Nokia оказалась зажатой между смартфонами, с одной стороны, и намного более дешевыми простыми телефонами азиатских производителей – с другой.

К несчастью, покупка не особо помогла Microsoft. Усилия компании сконструировать жизнеспособную платформу для соперничества с iOS и Android не привели к ее сколько-нибудь существенной популярности, а разработчики многих распространенных приложений, включая Snapchat, отказались делать версию для Microsoft [439]. В первом квартале 2016 года на устройства Microsoft приходилось менее 1 процента мировых продаж смартфонов [440]. К концу этого года комментаторы объявили: «Эксперимент Microsoft с Nokia завершен» [441]. Неудача вылилась в более чем 20 тысяч увольнений [442]и почти 8 миллиардов долларов списанных инвестиций [443] – самые большие потери в истории Microsoft [444].

Другие попытки оказались еще хуже. Компания BlackBerry изначально была лидером на рынке мобильных устройств, особенно среди бизнесменов, пристрастившихся к телефонам CrackBerries, которые давали возможность пользоваться электронной почтой. К 2009 году операционной системой BlackBerry оснащалось 20 процентов новых смартфонов [445], а родительская компания Research in Motion (RIM) стоила свыше 77 миллиардов долларов. Хотя средства защиты и долгое время автономной работы устройств BlackBerry были привлекательны для корпоративных потребителей, такие телефоны в итоге оказались менее интересны клиентам, чем iPhone и устройства с Android. Разработчики создали несколько пользовательских приложений для платформы BlackBerry. Сети мобильной связи хотели, чтобы компания преуспевала, так как это позволило бы ослабить переговорные позиции Apple и Google. Однако RIM замедлила динамику развития, да так и не вернулась к прежнему уровню. К концу 2016 года компания объявила, что прекращает собственное производство смартфонов [446], и ее рыночная цена упала ниже 4 миллиардов долларов [447] – это был обвал на 95 процентов по сравнению с максимумом.

Из приведенных примеров можно извлечь урок: в любой конкретной сфере или деятельности есть место только для ограниченного количества платформ, особенно когда клиенты не ощущают себя комфортно, работая с несколькими сразу. Хотя потребители предпочитают иметь больше одного варианта – в частности, чтобы любой владелец платформы не ощущал себя монополистом и не действовал как монополист, – не похоже, чтобы они были заинтересованы во множестве таковых, часто достаточно всего двух. В случае мобильных телефонов мало кто пользуется более чем одной платформой сразу.

Каковы же характеристики победителей в наблюдаемых нами сражениях между платформами, которые будут вестись и в ближайшие годы? Хотя эти черты разнятся от случая к случаю, мы уже видели, что у выигрывающих платформ – тех, что быстро растут и приносят прибыль как участникам, так и владельцам, – в целом есть несколько общих особенностей.

1. Они рано заняли место. Они необязательно были первыми (Android точно не был), но явно пришли не тогда, когда многие потенциальные пользователи уже выбрали себе платформу и сетевой эффект вступил в действие.

2. Везде, где можно, они пользуются выгодами экономики дополняющих товаров, понимая, что низкие цены на один такой товар ведут к увеличению спроса на другие.

3. Платформы открыты для множества участников и их продуктов. Такое разнообразие увеличивает общий излишек потребителя, особенно если некоторые продукты предлагаются бесплатно, и двигает кривую спроса вправо.

4. Несмотря на общую открытость, производится курирование платформ, чтобы у участников был устойчивый положительный опыт, а неприятные сюрпризы сводились к минимуму.

Как демонстрирует пример Apple и Google, есть несколько способов достичь баланса между абсолютно закрытыми системами, которые не позволяют третьим сторонам создавать дополняющие товары, и абсолютно открытыми, однако таким балансом нужно управлять.

Практически все успешные создатели платформ делают еще одну вещь: они много трудятся над улучшением опыта взаимодействия и пользовательского интерфейса. Пользовательский интерфейс – это набор средств, с помощью которых человек взаимодействует с технологией. Например, пользовательский интерфейс iPhone включает сенсорный экран, кнопку «Домой», управление громкостью, микрофон и динамик. Интерфейс должен быть привлекательным для пользователей и как можно более интуитивно понятным. Лучшие из них соответствуют принципу, сформулированному якобы Эйнштейном: «Делайте вещи максимально простыми, но не проще» [448], [449].

Опыт взаимодействия – более широкое понятие, включающее то, насколько приятен и эффективен какой-либо продукт. Разницу между этими терминами остроумно показал дизайнер Эд Ли, изобразив ложку, пользовательский интерфейс, и тарелку с хлопьями – опыт взаимодействия [450].

Facebook демонстрирует две выгоды от правильного понимания этих вещей. Множество людей забыли или никогда не знали, что Facebook не была первой или даже первой популярной социальной сетью. Friendster существовала с 2002 года, а MySpace, основанная в 2003 году, имела столько преданных поклонников и такой мощный сетевой эффект [451], что News Corporation приобрела ее в 2005 году за 580 миллионов долларов [452]. Однако со временем эти платформы во многих отношениях перестали удовлетворять пользователей. Сайт Friendster по мере роста стал плохо и медленно работать, а MySpace предоставила участникам слишком много свободы в проектировании их пространств. Интерактивное маркетинговое агентство Fame Foundry в 2009 году отмечало в своем блоге:

Сколько ваших знакомых может начертить план собственного дома, нарисовать красивый портрет, достойный висеть в гостиной, или сделать пластическую операцию? Шансов на это мало… Хороший веб-дизайн – точное искусство и наука. Однако MySpace не согласна с этим и разрешает пользователям ломать все на странице, пока не останется ничего полезного, удобочитаемого и пригодного… Facebook предпочла ограничить хотя бы базовую структуру своего сайта [453].

В 2011 году News Corporation продала сеть MySpace маркетинговой компании Viant всего за 35 миллионов долларов [454].

Успех компании Stripe, занимающейся электронными платежами, показывает, что в случае, когда разработчики платформы достаточно хорошо понимают потребности пользователей, ей даже не нужно появляться на рынке с самого начала. К 2010 году определенно не было недостатка в посредниках, помогающих онлайн-бизнесу получать платежи от клиентов. Некоторые такие сервисы, вроде PayPal, были ориентированы на физических лиц и малый бизнес, в то время как другие, например Chase Paymentech и Authorize.Net, обслуживали крупных продавцов.