Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Печь сложно и одновременно интересно. Дело в том, что для этого не обойтись без знаний, а часто и вдохновения. Мало кто печет без рецепта или еще какого-нибудь пособия. Когда ты готовишь, достаточно просто взяться: в любом случае получится что-то относительно съедобное. Выпечка реже прощает ошибки, может ничего не выйти. [Поэтому] мы начали размещать в Интернете информацию, и благодаря этой нашей деятельности постепенно стали одним из главных источников знаний и вдохновения для пекарей по всей стране.

Это ключевой элемент нашей стратегии… мы очень рассчитываем, что будущие поколения пекарей будут выбирать продукцию тех компаний, у которых они больше всего узнали интересного и которым больше всего доверяют. Это будет не потому что я приказал вам купить муку King Arthur, а потому, что у нас отличный рецепт или мы научили вас приемам, которые вы очень цените… [потому что] King Arthur — это та компания, которая заботится о людях, заботится о выпечке, заботится о качестве .

Эта стратегия стала возможна благодаря персоналу, который воспринимает ее как причину трудиться не только ради зарплаты, а также имеет полномочия и желание участвовать в деятельности компании. Все это невероятно сложно имитировать. Штаб-квартира KAF в Вермонте стала важной достопримечательностью для туристов {173} 173 Alana Semuels, «A New Business Strategy: Treating Employees Well», Atlantic, May 7,2018. . Там есть магазин, где можно посетить мастер-классы и попробовать выпечку — разумеется, из продукции KAF. Открыта пекарская школа, куда сотни энтузиастов съезжаются, чтобы поучиться у специалистов King Arthur. Компания публикует в Интернете рецепты и уроки и имеет горячую линию, где клиент может проконсультироваться с людьми, у которых за плечами тысячи часов опыта {174} 174 «Baker’s Hotline», King Arthur Flour, www.kingarthurflour.com/bakers-hotline. . Выпечка вдохновляет всех, и все готовы сделать лишний шаг ради успеха компании. Последние финансовые результаты доступны любому сотруднику, и каждый может пройти подготовку, чтобы разобраться в отчетах о доходах. Компания очень внимательно подходит к подбору людей, а после этого не менее внимательно к ним относится. Кэрен рассказывает:

Культура играет большую роль в процессе найма. Когда мы знакомимся с людьми и обсуждаем с ними работу в King Arthur Flour, то объясняем, что это подразумевает участие в делах фирмы, что это подразумевает сотрудничество. Как это выглядит на практике? Я хочу, чтобы люди проявляли себя и ощущали ответственность за свою работу и команду, а также четко представляли себе, чего от них ожидают. Они не должны стесняться поставить под сомнение то, что поручено им, и то, что делают другие. Чтобы у нас был по-настоящему конструктивный диалог, они могут спросить: «Куда идет компания? Почему вы решили так поступить? Вы подумали о том-то и том-то?»

Ральф добавляет:

В нашей компании люди поступают так, как им говорит совесть. Кэрен любит такой пример: в праздничный сезон спрос зашкаливает, и мы каждый день отправляем в дистрибьюторские центры многие тысячи упаковок. По фирме начинают ползти слухи, что в отделах упаковки и доставки полно работы, и ребятам нужна помощь. И люди приходят и помогают. Они берутся за дело, чтобы протянуть руку, а не потому, что им приказал начальник.

Сюзанн тоже подчеркивает позитивную атмосферу:

Люди увлечены и гордятся нашей продукцией. Это для них общее дело — не так, что ты отдельно, а я сам по себе, что я что-то делаю, а к тебе это не имеет никакого отношения. Наоборот, [твоя работа] сильно на всех влияет. Это замечательно. Мы любим праздники и обожаем печь, и в целом нам очень приятно каждый день ходить на работу.

Конкурентный успех KAF, тем самым, теснейшим образом связан с желанием дать сотрудникам власть. Это не просто воодушевляет и делает работу интересной, но и позволяет компании переплачивать, чтобы желающие могли накопить себе на пенсию. (KAF полностью принадлежит сотрудникам. Это может иметь важные последствия, о которых мы поговорим в следующей главе.)

Создать сильное общее чувство смысла в сравнительно небольшой фирме вроде King Arthur Flour — это хорошо, но можно ли внедрить тот же принцип в гораздо более крупных организациях? Да, можно. Toyota доказала, что аналогичное чувство творчества и лояльности может возникнуть и в организации ценой миллиард долларов с сотнями тысяч работников.

Toyota — компания, движимая смыслом. После Второй мировой войны японская экономика, равно как и значительная часть инфраструктуры и жилищного фонда страны, лежала в руинах. В 1950 году ВВП Японии составлял меньше половины норвежского или финского — при том, что население было примерно в двадцать раз больше {175} 175 www.nationmaster.com/country-info/stats/Economy/GDP-per-capita-in-1950. . В этих условиях руководство Toyota — как и многих других успешных японских фирм того времени — поставило перед собой две задачи: создать рабочие места и построить процветающие предприятия, которые будут конкурентоспособны в мировом масштабе (Япония почти не имеет природных ресурсов). Компания была основана в 1937 году, и в 1950 году разрушительный трудовой спор едва не довел ее до банкротства. Отчаянно нуждаясь в деньгах и борясь за выживание, Toyota сумела благодаря глубокой заботе о сообществе перейти от угрозы исчезновения к новому стилю управления, который был на порядок продуктивнее, чем у американских конкурентов, и стал источником рабочих мест {176} 176 Источники к следующему дальше рассказу о Toyota и General Motors см. в статье Susan Helper and Rebecca Henderson, «Management Practices, Relational Contracts, and the Decline of General Motors», Journal of Economic Perspectives 28, no. 1 (2014): 49–72. .

Когда в 1957 году Toyota открыла первое представительство в Соединенных Штатах, каждую вторую машину там производила General Motors. Ее руководители посмеивались над японским импортом: они были убеждены, что американский потребитель никуда от них не денется. Однако к 1980-м годам американцы влюбились в японскую продукцию. Они жаловались, что американские автомобили шумные, подвержены вибрации, и значительно менее надежны. Toyota сумела сделать намного более качественные машины почти за те же деньги благодаря тому, что по-другому подошла к системе разработки и производства и совершенно изменила отношения между ключевыми действующими лицами — короче говоря, полностью перестроила проектирование и создание продукции.

Работа в General Motors — да и почти в любой другой американской компании того периода — исторически была основана на строгой функциональности и иерархии. За проектирование и совершенствование сборки всецело отвечало начальство и инженеры-технологи, а сходящие с конвейера транспортные средства проверял отдел качества. Менеджеры компании прославились убеждением, что «синие воротнички» мало что могут внести в улучшение производства. Рабочие по восемь — десять часов в день делали одно и то же — например, каждые шестьдесят секунд ввинчивали несколько болтов. Делать что-то выходящее за пределы этой задачи не ожидалось и не приветствовалось. Между цеховыми рабочими и местным руководством царила открытая неприязнь. В начале девяностых годов один рабочий так вспоминал принятые в те времена порядки: