Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Управление на основе смысла не повсеместно и даже не более популярно потому, что его внедрение — само по себе структурная инновация первого порядка. Менеджеры должны совершенно по-другому посмотреть на себя, своих сотрудников и структуру фирмы. К сожалению, многие из них находятся в плену мировоззрения, которому уже более сотни лет, и рассматривают персонал и методы управления через эту призму. Если мы хотим переосмыслить капитализм, совершенно необходимо разобраться, откуда взялось это мировоззрение и как его можно изменить.

Великие капиталисты викторианской эпохи полагали, что рабочие — это эгоистичные и ленивые от природы существа, которые хотят в основном денег и нуждаются в пристальном надзоре. Управление компаниями осуществлялось по строгому иерархическому принципу с жесткой границей между руководством и рядовыми сотрудниками. Почти повсеместно считалось, что труд и капитал обречены быть в вечном конфликте. Бизнесмен того времени обычно исходил из того, что для успешного развития своего дела ему нужно контролировать рабочую силу, а зарплаты должны быть как можно ниже. В Соединенных Штатах бизнес по возможности уничтожал профсоюзы, нанимал частные армии для противодействия забастовкам — доходило до убийств — и убеждал Верховный суд США, что объединения рабочих надо преследовать по антитрестовским законам [20] Антитрестовские законы — ряд законов в США, направленный на ограничение монополий, например, путем запретов картельных сговоров, ограничения слияний и поглощений, если получившиеся в результате компании могут снизить конкуренцию. (Прим. науч. ред.) .

Восприятие огромного большинства сотрудников как, в сущности, неразумных механизмов, которых умелый и опытный управленец должен держать в узде, подкреплялось «научным менеджментом». Эта система взглядов стала фундаментом для такого рода убеждений и сделала их самоочевидной истиной не только в General Motors, но и в большинстве крупных фирм на протяжении большей части двадцатого столетия.

Научный менеджмент изобрел человек по имени Фредерик Тейлор (эту систему часто называют «тейлоризм»). Он был чистокровным американцем — потомком одного из первопоселенцев с «Мейфлауэра», — учился в Академии Филлипса в Эксетере и был принят в Гарвард. Однако вместо продолжения учебы — видимо, помешало быстро ухудшающееся зрение — он устроился подмастерьем, а в 1878 году после четырех лет работы перешел в машинный цех Мидвэльского сталелитейного завода. Он быстро продвигался по карьерной лестнице и в конце концов стал там главным инженером.

Жизненный опыт убедил Тейлора в том, что подавляющее большинство фабричных рабочих «увиливает» или специально работает так медленно, как только может. Он начал систематически изучать явление, которое мы теперь называем «производительностью», и обнаружил, что во многих случаях результат можно значительно улучшить, разбивая каждое действие на составляющие, совершенствуя каждую из них, а затем заставляя сотрудников точно выполнять разработанные начальством процедуры. На практике это означало превращать людей в роботов, суля им финансовое вознаграждение. Одна из самых знаменитых историй Тейлора посвящена погрузке чугунных болванок на сталелитейном заводе Bethlehem Steel. Героя эксперимента звали Шмидт. Предоставим слово автору {183} 183 Frederick W. Taylor, «The Principles of Scientific Management» (New York: Harper & Bros., 1911). :

Итак, стоявшая перед нами задача сводилась к тому, чтобы заставить Шмидта переносить в день сорок семь тонн чугуна, причем выполнять свою работу с радостью. Это было сделано следующим образом. Шмидта вызвали из группы других носильщиков чугуна и провели с ним примерно такую беседу:

— Шмидт, вы ценный работник?.. Я хочу понять, ценный вы человек, или такой же, как все эти дешевые парни. Я хочу знать, хотите ли вы зарабатывать один доллар восемьдесят пять центов в день, или вам хватит доллара и пятнадцати, которые я плачу им?

— Хотеть ли я 1,85 толара ф день? Ценный я челофек? Ja-ja! Я ценный челофек!

— Ну, раз вы такой ценный, завтра с утра до ночи будете делать ровно то, что вам поручит вот этот человек. Если он говорит поднять болванку и идти, вы поднимаете ее и идете. Когда он вам скажет сесть и отдохнуть, вы садитесь. И так весь день. А еще — никаких возражений! Ценные люди делают ровно то, что им сказано делать, и помалкивают. Понимаете? Когда он говорит идти, вы идете. Когда он говорит сесть, вы садитесь и не перечите. Так что завтра утром приходите на работу, и к вечеру я буду знать, чего вы на самом деле стоите.

Дальше Тейлор объясняет, как Шмидт превратился в живого робота, работающего и отдыхающего по указке, и как благодаря дисциплине производительность выросла на шестьдесят с лишним процентов. Это почти наверняка преувеличение {184} 184 Charles D. Wrege and Richard M. Hodgetts, «Frederick W. Taylors 1899 Pig Iron Observations: Examining Fact, Fiction, and Lessons for the New Millennium», Academy of Management Journal 43, no. 6 (Dec. 2000): 1283–1291. , но есть множество свидетельств, что тейлоризм действительно помогал поднять производительность труда в различных ситуациях. Сторонники такого подхода по-прежнему утверждают, что передача всей полноты власти в руки менеджмента и управление людьми как механизмами, при всех своих недостатках, хорошо влияет на производительность труда, а значит, затраты более чем оправданны. «Принципы научного менеджмента» в первой половине двадцатого века стали бестселлером в области деловой литературы, и идеи Тейлора стали такими популярными, что первые свидетельства положительного влияния высоких целей на результативность многие отвергали. Даже когда они в итоге были признаны, компаниям было невероятно сложно внедрить новые подходы. Давайте посмотрим, что мешало General Motors ответить на вызовы Toyota.

К началу 1980-х годов руководство General Motors пришло к убеждению, что на заводах Toyota действительно «что-то делают по-другому», но поначалу отказывались верить, что преимущество японской фирмы заключается именно в отношениях с персоналом. Американцы сосредотачивались на более измеримых особенностях производственного процесса: устройствах для мгновенной смены штампов, инвентарных системах «точно в срок» и прочих инструментах, а не на управленческих приемах, благодаря которым разработка и внедрение новых методов стали возможны. Так, один консультант General Motors того периода сообщал:

Одному из менеджеров очень высокое руководство — распоряжение исходило от вице-президента — приказало позаботиться о том, чтобы завод компании выглядел в точности как NUMMI [этот завод Toyota выкупила у General Motors и полностью переделала]. Ему было сказано: «Берите фотоаппарат и сфотографируйте там каждый квадратный дюйм. На нашем заводе все должно быть точно так же, как на этих снимках. Вы скопируете все, что увидите, и не будет никаких оправданий, почему мы отличаемся от NUMMI, почему у нас ниже качество, почему у нас не такая высокая производительность». Парень сразу же понял, что это безумие. Нельзя скопировать мотивацию сотрудников, нельзя скопировать хорошие отношения между профсоюзом и менеджментом. Такие вещи невозможно просто «скопировать», и сфотографировать их тоже не получится {185} 185 «NUJMMI», This American Life, Dec. 14, 2017, www.thisamericanlife.org/403/transcript. .