Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Результативность в General Motors оценивали на основе четко определенных правил и наблюдаемых параметров, например, на заранее установленных сроках. В Toyota оценка производилась на основе результативности команды в целом {186} 186 Последний пример описан в статье J. Patrick Wright, On a Clear Day You Can See General Motors: John Z. DeLorean’s Look Inside the Automotive (New York: Avon, 1979). Автор сообщает, что в 1970-е годы в General Motors для младших руководителей было очень почетно провести презентацию на совещании совета директоров, но их карьера могла закончиться, если они неправильно вставляли слайд. . Задачи там ставили совместно после живого обсуждения на многих уровнях организации — совершенно чуждая идея для General Motors, где было принято управлять сверху вниз, командовать и контролировать исполнение.

Менеджеры, которые всю свою карьеру были сосредоточены на текущем квартале, выполняли цели по продажам и учились заниматься подстройкой уже существующей системы, были плохо подготовлены для глубокого пересмотра принципов управления. Людям, привыкшим управлять поставщиками и рабочими — синими воротничками — путем запугивания, было сложно увидеть в них источник постоянных улучшений, поверить в них и почувствовать уважение.

Но самое главное — для успешного внедрения высокопроизводительных трудовых практик нужна способность создать глубокое доверие, а вся история General Motors — это свидетельство катастрофических проблем в этой области. Компания предпочитала управлять на основе чисел и продвигать людей, исходя из количественных результатов, а поведение, свойственное высокоэффективным фирмам, просто невозможно выразить цифрами. Старшие управленцы заявляли о важности долгосрочных доверительных отношений, но пока эти заявления не шли в паре с такими же обязательствами и изменением мотивации на локальном уровне, мало кто верил, что начальство на местах, с которым и имеют дело рабочие, начнет вести себя по-другому.

Вот невероятный пример того, какую ценность создает подобное доверие. Многие годы руководство для сотрудников Nordstrom состояло из одной странички со следующим текстом {187} 187 Ashley Lutz, «Nordstrom’s Employee Handbook Has Only One Rule», Business Insider, Oct. 13, 2014, www.businessinsider.com/nordstroms-employee-handbook-2014-10. :

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В NORDSTROM!

Мы рады, что вы пришли в нашу Компанию. Цель номер один для нас — выдающееся обслуживание клиента. Ставьте перед собой высокие личные и профессиональные цели. Мы более чем уверены, что вы способны их достичь.

Правила Nordstrom.

Правило № 1: Здраво оценивайте любую ситуацию. Других правил не будет.

Если у вас возник какой-нибудь вопрос, не стесняйтесь в любое время обратиться к менеджеру своего отдела, управляющему магазина или главному менеджеру отделения.

Они говорили всерьез. Nordstrom заработала солидную репутацию в розничном бизнесе благодаря тому, что сотрудники «руководствовались здравым смыслом». Широко известны случаи, когда один продавец оформил возврат зимних шин (в Nordstrom они не продаются), другой ехал много часов, чтобы доставить одежду к семейному празднику, а третий поменял резину клиентам, застрявшим на парковке фирмы. Такие случаи формируют славу, которой завидуют конкуренты, а потребители ценят отличное обслуживание и отвечают лояльностью {188} 188 Robert Spector and Patrick D. McCarthy, The Nordstrom Way to Customer Service Excellence for Becoming the «Nordstrom of Your Industry», 2nd ed. (Hoboken, NJ: John Wiley & Amp Sons, 2012); Christian Conte, «Nordstrom Customer Service Tales Not Just Legend», Bizjournals.com, Sept. 7, 2012, www.bizjournals.com/jacksonville/blog/retail_radar/2012/09/nordstrom-tales-of-legendary-customer.html; Doug Crandall, and Leader to Leader Institute, Leadership Lessons from West Point, 1st ed. (San Francisco: Jossey-Bass, 2007). .

Но менеджеры доверяют «здравому смыслу» сотрудников только в том случае, если это неоднократно срабатывало в прошлом, а сотрудники будут готовы рискнуть, только если в фирме давно принято награждать за инициативность. Реальное доверие складывается со временем, и только там, где компания готова пойти на временные жертвы, которые требуются в доказательство подлинной верности.

Одержимость General Motors сиюминутной окупаемостью и численными показателями крайне осложняла формирование доверия такого рода. В 1984 году, например, компания объявила, что хочет изменить коллективный договор и поддержать команды сотрудников и совместное решение проблем. Потом произошла утечка меморандума для внутреннего пользования, из которого следовало, что истинной целью было уменьшение голосов рабочих. Все 1980-е многие члены правления профсоюза пребывали в убеждении, что принципы Toyota фирма внедряет только ради ускорения производства и еще большего давления на сотрудников. Недоверие персонала было серьезной проблемой: сложно верить организации, если всем известно, что она заботится только о том, чтобы любой ценой заработать денег за твой счет.

Хотелось бы предположить, что в General Motors управляли как-то особенно плохо, но я неоднократно видела аналогичные проблемы в фирмах, пытавшихся перейти к высокопроизводительным трудовым практикам. Многие менеджеры не хотят отказываться от удобного представления, что сотрудники глупы, и с ними нельзя делиться полномочиями. Сделать так, чтобы ко всем относились справедливо и все имели власть, тяжело психологически и требует умственных усилий. Даже когда руководство решается на это пойти, бывает сложно сделать долгосрочные инвестиции, совершенно необходимые для создания атмосферы доверия.

Эта динамика имеет место уже более ста пятидесяти лет. Движимые смыслом компании появляются и демонстрируют мощь такого подхода к управлению, но от их примера отмахиваются. Тем не менее именно их деятельность закладывает фундамент актуального опыта.

В 1861 году Джорджу и Ричарду Кэдбери перешел не слишком удачный бизнес отца, торговавшего чаем и кофе. На его основе они создали одну из первых компаний, движимых смыслом, и впоследствии сделали ее одной из самых успешных в Англии {189} 189 Мой главный источник для дальнейшего обсуждения Christopher Smith, John Child, Michael Rowlinson, and Sir Adrian Cadbury, Reshaping Work: The Cadbury Experience (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2009). . Им очень помогла глубокая преданность религиозной традиции, придающей большое значение всеобщему равенству: здесь хорошо видна роль стойких духовных и политических убеждений, которые дают лидерам отвагу и прозорливость для целеустремленного управления.

Братья Кэдбери родились в британском Бирмингеме. Их семья уже три поколения принадлежала к движению квакеров или, как они сами себя называли, «Обществу друзей». Члены этой религиозной группы верили во «внутренний свет» — в то, что Бог непосредственно проявляет себя в каждом человеке. Они активно боролись с рабством, участвовали в кампаниях за реформу уголовного законодательства и всеобщее образование. К прибыли они относились с подозрением, полагая, что индустрия должна служить всему обществу, а противоречия между трудящимися и управленцами надо решать с помощью открытого диалога и доброй воли.