Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Другой фактор происходящего сдвига — это поток новых исследований, которые связывают основанные на смысле системы труда с высокой производительностью и финансовой результативностью. В книге The Good Jobs Strategy, например, Зейнеп Тон из Массачусетского технологического института показывает, что ведущие ретейлеры, такие как Costco и Mercadona, изменили свою деятельность с учетом непрерывного обучения и поддержки инициативы и смогли опередить конкурентов, платя персоналу значительно больше обычного. Другие ученые на основе многолетних данных и тщательного измерения целей выяснили, что высокая удовлетворенность сотрудников и смысл, тесно связанный со стратегией фирмы, повышают общие доходы акционеров {195} 195 «Purpose with the Power to Transform Your Organization», BCG, www.bcg.com/publications/2017/transformation-behavior-culture-purpose-power-transform-organization.aspx; Alex Edmans, «28 Years of Stock Market Data Shows a Link Between Employee Satisfaction and Long-Term Value», Harvard Business Review 24 (Mar. 2016), https://hbr.org/2016/03/28-years-of-stock-market-data-shows-a-link-between-employee-satisfaction-and-long-term-value; Robert G. Eccles, Ioannis Ioannou, and George Serafeim, «The Impact of Corporate Sustainability on Organizational Processes and Performance», Management Science 60, no. 11 (November 2014): 2835–2857; Claudine Gartenberg, Andrea Prat, and George Serafeim, «Corporate Purpose and Financial Performance», Organization Science 30, no. 1 (January-February 2019): 1–18. .

Глобальные изменения делают все более очевидной потребность в смысле. Ожидания общества стали другими. Семьдесят три процента населения планеты хочет, чтобы бизнес занимался решением больших проблем современности {196} 196 «Edelman Trust Barometer Global Report» (2019), https://news.gallup.com/. . Миллениалы и поколения, которые идут им на смену, активно ищут места, где их труд будет иметь смысл. При этом недоверие между бизнесом и обществом нарастает. Треть сотрудников не верит работодателям, и, хотя восемьдесят два процента представителей элиты доверяет бизнесу, в обществе тот же показатель составляет лишь семьдесят два процента {197} 197 «State of the American Workplace», Gallup.com, May 16, 2019; «Edelman Trust Barometer Global Report» (2019), https://news.gallup.com/reports/199961/7.aspx; «Edelman Trust Barometer, 2019», Edelman, https://www.edelman.com/news-awards/2019-edelman-trust-barometer-reveals-my-employer-most-trusted-institution. .

Есть и более глубокие факторы. Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, становятся все более насущными, и многие лидеры бизнеса теперь признают, что действовать — их моральный долг. Я беседовала с сотнями руководителей и спрашивала об их стратегиях создания общей ценности. Они очень красноречиво рассказывали о ее экономическом обосновании, но потом — с глазу на глаз, в коридоре или за кружкой пива, — почти всегда признавались, что действуют именно потому, что чувствуют потребность в этом. Ими движет экзистенциальный риск, исходящий от изменений климата, необходимости реформировать свои сообщества, преобразить здравоохранение, спасти океаны. Некоторым кажется, что такая двойственность — это лицемерие, но я убеждена, что этот подход имеет фундаментальное значение для переосмысления капитализма. Чтобы решить великие проблемы нашего времени, лидеры бизнеса должны заботиться и о прибыли, и о высоких целях. Руководство на основе смысла необходимо, если мы хотим открыть новые бизнес-модели, создающие общую ценность, внедрить их и создать хорошие рабочие места и фирмы, без которых не обойтись сильному обществу.

Тем не менее, многим компаниям трудно найти место высшим целям в своей работе. Им еще только предстоит четко определить смысл, связать его со стратегией и вдохновить им сотрудников {198} 198 «The Business Case for Purpose», Harvard Business Review (2019), www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-the-business-case-for-purpose/$FILE/ey-the-business-case-for-purpose.pdf. . Вне всякого сомнения, это отчасти связано с глубоким нежеланием забыть о философии тейлоризма и показаться чересчур эмоциональным или сентиментальным. Но есть и другой, структурный барьер: невежество мировых инвесторов и их ориентированность на короткую перспективу. Если инвесторы требуют неуклонного повышения квартальных результатов и не понимают, что им даст смысл, — или не могут этого измерить — очень трудно сделать долгосрочные инвестиции, без которых не построить движимую большими целями компанию.

Именно поэтому третий шаг к переосмыслению капитализма — перенастроить рынки капитала.

Создать процветающие компании, которые приносили бы хорошую прибыль и одновременно помогали решать проблемы вполне реально, а ценности и смысл как основа организации — лучший путь к тому, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями. Почему же многие фирмы не принимают сочетание смысла и общей ценности? Даже учитывая, что восемьдесят пять процентов крупнейших в мире корпораций согласны с этим подходом, а многие уже обдумывают, как принести пользу обществу, мы все еще очень далеки от того, чтобы это стало стандартом ведения бизнеса. В чем же дело?

У моих знакомых лидеров есть простой ответ на этот вопрос: даже если компания захочет повысить свое влияние на социальные и экологические аспекты, ее будет сковывать всеобщая ориентированность на ближайшее будущее. «Проблема в инвесторах, — объясняют они. — Инвесторы одержимы краткосрочными результатами. Невозможно вложиться во что-то отдаленное и не получить разнос, если это будет связано с невыполнением квартального плана по доходам». Питер Друкер, самый, наверное, знаменитый гуру менеджмента первой половины двадцатого века, высказал известную мысль: «Любой, кто работал с американскими управленцами, подтвердит, что необходимость удовлетворять желание менеджера пенсионного фонда увидеть более высокие прибыли в следующем квартале вкупе с паническим страхом перед захватом компании непрерывно толкает высшее руководство к решениям, которые заведомо станут дорогими, если не самоубийственными, ошибками» {199} 199 Peter J. Drucker, Managing for the Future: The 1990s and Beyond (New York: Penguin, 1992). .

Все генеральные директора, которых я знаю, согласны с Друкером. Известно, что компании обычно откладывают прибыльные инвестиции или вообще от них отказываются, чтобы уложиться в запланированные цифры. Согласно одному исследованию, почти восемьдесят процентов финансовых директоров снизили бы расходы на исследования и разработки ради выполнения показателей доходности, а более пятидесяти процентов отложили бы новый проект по тем же причинам даже ценой уменьшения стоимости компании. В другой работе пятьдесят девять процентов руководителей были готовы отложить проект с высокой чистой приведенной стоимостью, если он повлечет за собой некоторое снижение доходности {200} 200 John R. Graham, Campbell R. Harvey, and Shivaram Rajgopal, «The Economic Implications of Corporate Financial Reporting», Journal of Accounting and Economics 40, no. 3 (2005): 32–35, fig. 5; John R. Graham, Campbell R. Harvey, and Shivaram Rajgopal, «Value Destruction and Financial Reporting Decisions», Financial Analysts Journal 62, no. 6 (Nov. 6, 2006). .