Ребекка Хендерсон - Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной

Мне очень близка мысль, что в некоторых отношениях власть инвесторов нужно ограничить, но, как мне кажется, сделать это не так просто, как полагают некоторые сторонники такого шага, и прямая польза будет не столь велика.

Я, например, горячая сторонница правовой формы, известной как «корпорация общественного блага» {277} 277 См. https://benefitcorp.net/. Регистрация в качестве корпорации общественного блага имеет важные отличия от сертификации в качестве «B Corporation». В последнем случае фирма просто обязуется проводить не только финансовую оценку своей деятельности. См. https://bcorporation.net/. . Фирмы, зарегистрированные таким образом, официально обязуются и быть полезными обществу, и приносить достойные доходы своим инвесторам, а также публиковать стратегию, объясняющую, как именно они планируют добиться этих целей {278} 278 «Benefit Corporation Reporting Requirements», Benefit Corporation, https://benefitcorp.net/businesses/benefit-corporation-reporting-requirements. . Совет официально отвечает за принятие решений, важных для выполнения этих обязательств. От компании требуется ежегодный проверяемый отчет с подробным описанием действий по созданию запланированных общественных благ. Зарегистрировать такую корпорацию можно в тридцати шести штатах США {279} 279 «State by State Status of Legislation», Benefit Corporation, https://benefitcorp.net/policymakers/state-by-state-status. , включая Делавэр, и на данный момент их как минимум три с половиной тысячи. К ним относятся, в том числе, Kickstarter, Patagonia, Danone, Eileen Fisher и Seventh Generation {280} 280 «Benefit Corporations & Certified B Corps», Benefit Corporation, https://benefitcorp.net/businesses/benefit-corporations-and-certified-b-corps. .

Регистрация в качестве корпорации общественного блага дает фирмам, желающим сделать мир лучше, целый ряд ощутимых преимуществ. Она подразумевает, что директора и менеджеры не имеют юридических обязательств максимизировать акционерную стоимость, но обязаны учитывать при принятии каждого решения общественные интересы. Самое главное, что при продаже компании они смогут выбрать того покупателя, который будет наиболее полезен всем заинтересованным лицам, а не того, кто предложит текущим акционерам больше денег. Это невероятно важно. Как уже отмечалось, директора традиционных фирм по закону в целом не обязаны максимизировать акционерную стоимость. Исключение составляет ситуация, когда они принимают решение продать фирму, и текущие акционеры не будут иметь в новой организации права голоса: в таком случае в США директора по закону должны продать фирму тому покупателю, который даст за нее самую высокую цену {281} 281 Эту обязанность директора обычно называют обязанностью Revlon. Leo E. Strine, Jr., «Making It Easier for Directors to Do the Right Thing», Harv. Bus. L. Rev. 4 (2014): 235. . Это далеко не мелочь. В традиционной фирме постоянный риск ее продажи руководством по максимальной цене может сильно осложнить сопряженные с высокими обязательствами долгосрочные инвестиции в доверие и хорошее отношение к сотрудникам. Компании, зависящие от прихотей финансового рынка, — ненадежные партнеры, и это очень мешает им выстраивать длительные отношения, без которых не обойтись в случае стремления к большим целям {282} 282 Stout, The Shareholder Value Myth. .

Значит ли это, что превращение всех компаний в корпорации общественного блага — заветный ключ к переосмыслению капитализма? К сожалению, вряд ли. Уменьшение власти инвесторов — обоюдоострый меч. Если инвесторы, совет директоров и команда управленцев твердо настроены поступать правильно — и будут делать для этого все от них зависящее, — такая форма регистрации, безусловно, себя оправдает. Менеджеры не будут обречены прибегать к несовершенным по своей природе параметрам создания общей ценности, чтобы убедить инвесторов разрешить им двигаться вперед. Если сосредоточенность на общественном благе повышает прибыльность, инвесторам таких компаний может быть даже лучше. Что же тут плохого?

Есть две недостатка. Во-первых, модель очень зависит от возможности привлечь тех инвесторов, которые разделяют миссию компании или убеждены, что такая деятельность — надежный путь к повышению прибылей. В корпорациях общественного блага вся власть продолжает оставаться у инвесторов: только они могут выбирать директоров, только они могут подать в суд и заставить компанию придерживаться поставленных целей {283} 283 См. FAQ, Benefit Corporation, https://benefitcorp.net/faq. . В худшем же случае, безжалостные инвесторы могут взять компанию под свой контроль, проголосовать за новый совет директоров и просто вернуться к традиционной форме, ограничиваясь пустословием на тему пользы обществу.

Вторая проблема заключается в том, что, к сожалению, не всем менеджерам и советам можно доверять. Пока параметры ESG развиты недостаточно хорошо и не позволяют инвесторам с большой долей уверенности определить, принесет ли фирма пользу обществу, у руководства будет оставаться искушение использовать такую форму просто для того, чтобы облегчить себе жизнь. Конечно, если инвесторы готовы подать в суд, а параметры фирмы достаточно подробны и тесно связаны с результатами, такой проблемы не возникнет, но в этой стратегии колоссальное значение имеет именно качество измерений и тесная связь между вкладчиками и командой управленцев.

«Японское чудо», преобразившее страну после Второй мировой войны, делало акцент на пожизненном трудоустройстве, близких отношениях с поставщиками, постоянных долгосрочных инвестициях и одержимости заботой о клиенте {284} 284 «The Rise and Decline of the Japanese Economic ‘Miracle’», Understanding Australia s Neighbours: An Introduction to East and Southeast Asia (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2004): 132–148. . Такой подход дополняли тесная коммуникация между фирмами и их инвесторами. Исторически японские компании в основном получали капитал из банков, и большинство советов директоров было укомплектовано исключительно «инсайдерами» под председательством генерального директора. Хотя многие фирмы были зарегистрированы на бирже, от угрозы поглощения их защищала обширная система перекрестного владения {285} 285 Перекрестное владение акциями понималось как демонстрация желания развивать долгосрочные деловые отношения между корпорациями. До 1990-х годов компании по страхованию жизни были одними из наиболее значительных групп акционеров в Японии. Японские банки также держали большие доли в капитале своих дебиторов. . На практике японские менеджеры могли делать почти все, что заблагорассудится, не боясь получить отпор со стороны инвесторов {286} 286 Nishiyama Kengo, «Proxy Voting Trends in 2014 and Outlook in 2015», presentation, Financial Services Agency, Tokyo, July 9, 2013, www.fsa.go.jp/frtc/kenkyu/gijiroku/20140709/01.pdf. .

Этот подход был фантастически хорош — пока не перестал работать. С 1960 по 1995 год он позволял японцам создавать движимые высокими целями, заботящиеся о клиенте фирмы вроде Toyota и покорять мир инновационной продукцией — непревзойденного качества и очень выгодной. ВВП Японии стремительно рос. В 1960 году он составлял чуть больше шестидесяти процентов британского, а к 1995 году стал в четыре раза больше {287} 287 «GDP Growth (Annual%) — Japan», World Bank Data, https://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.KD.ZG?locations=JP; «United Kingdom», World Bank Data, https://data.worldbank.org/country/united-kingdom. .