Тимур Гареев - Управление знаниями самообучающейся организации. Практическое руководство

• Анализ лучших практик;

• Адаптивный кейс-менеджмент;

• Exit interview.

Существует ещё следующее представление с точки зрения элементов интеллектуального капитала. Выделяют три области, где может быть сконцентрировано знание:

• человеческий капитал;

• организационный (иногда структурный) капитал;

• внешний капитал.

Человеческий капитал – все то, что касается людей: не только их интеллект, знания и опыт, но также и другие качества, такие как лояльность, мотивация и умение работать в команде. Человеческий капитал прирастает двумя способами:

• компания использует максимальный объем знаний своих сотрудников,

• максимальное число сотрудников владеет знаниями, способными принести пользу компании.

Для того чтобы человеческий капитал заработал, необходимо не только движение знаний, но и управление ими, и, следовательно, нужна соответствующая организация, структура. Самоценность структурного капитала, как и капитала вообще, определяется не его наличием, а эффективностью использования. Таким образом, можно утверждать, что структурный капитал является проявлением организационных способностей компании отвечать требованиям рынка, возможности их использования вновь и вновь для создания новых ценностей.

Внешний капитал – это все внешнее окружение, с которым взаимодействует компания, включая поставщиков и клиентов. Здесь важно не только вовлекать данный интеллектуальный потенциал в развитие компании, но и осуществлять корректные коммуникации внешнему окружению через различные каналы.

Данный подход не противоречит представленному выше и вполне имеет право на жизнь.

Комплексная концепция системы управления знаниями (СУЗ), позволяющая построить эффективное управление знаниями и самообучающуюся организацию, представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 – Концепция системы управления знаниями

Необходимо обратить внимание, что предлагаемая концепция позволяет максимально вовлечь знания людей (человеческий капитал), создавая при этом эффективные структуры (структурный капитал), но она опосредовано воздействует на внешний капитал – в этой сфере существуют стандартные механизмы и инструменты управления – CRM- и SRM-системы, программы лояльности и пр.

Концепция управления знаниями в самообучающейся организации должна включать в себя:

• Стратегию и цели СУЗ.

• Любое количество инструментов СУЗ.

• По каждому инструмент проработанные элементы СУЗ.

• Реализацию инструментов на ИТ-системах.

• План по развитию корпоративной культуры самообучающейся организации.

В данной главе мы рассмотрели базовые определения, определили источники знаний, описали имеющиеся инструменты управления знаниями и классифицировали их и представили концепцию управления знаниями самообучающейся организации.

В последующих главах мы рассмотрим подробно каждую составляющую представленной концепции.

В данной главе мы подобно рассмотрим каждый инструменту управления знаниями, а также элементы в части метрик, ключевых показателей эффективности (КПЭ) и процессов. Кратко рассмотрим возможные ИТ-решения для поддержки. Прочие элементы (корпоративная культура, стратегия, ИТ-системы (в целом и чуть более подробнее), информационная безопасность, мотивация, интеллектуальная собственность) рассмотрим в отдельной главе, поскольку они могут быть общими для всех инструментов.

Метрики – это показатели, которые отражают динамику развития инструмента управления знаниями.

КПЭ – это показатели, которые отражают влияние инструмента управления знаниями на организацию в целом и сотрудников в частности.

Описаниеинструмента управления знаниями:

• Единое систематизированное информационное хранилище компании. Зачастую реализуется в виде общекорпоративной папки, в лучшем случаем на корпоративном портале.

Назначениеинструмента управления знаниями:

• Все, что связано с технологиями и бизнес-процессами, на что у компании имеются права (собственные материалы или материалы партнёров):

o Описание решений, бизнес-процессов, инструкций и стандартов в области работы с технологиями, пособий, шаблонов, руководств, которые бы разъясняли, где и в каких случаях применять ту или иную технологию.

o Матрица проблем и технологий (в более простом варианте сервис вопросов-ответов).

• Хранилище создаваемого интеллектуала компании:

o всех идей и лучших практик;

o извлечённых уроков и проектных документов;

o профилей сотрудников;

o всей информации сообществ (все записи и библиотеки);

o всего обучающего материала и контента;

o накопленных вопросов и ответов на них по всем тематикам.

• Корпоративная библиотека:

o Подключение к профессиональным тематическим онлайн библиотекам.

o Создание собственной библиотеки каждым сотрудником с возможностью поиска по ней у других сотрудников, но без возможности распространения (с целью не нарушения авторских прав).

o Структурирование информации и знаний в организации.

o Сокращения времени на поиск и размещение информации.

o Приращение интеллектуального капитала организации за счёт накопления всех типов явных (формализуемых) знаний и информации.

o Повышение профессионального уровня и компетенций сотрудников.

o Инициирование самообразования.

o Формирование обучающей среды.

o Сокращение затрат на обучение персонала.

o Тиражирование лучших профессиональных практик, идей, технологий.

В каких случаях будет полезенинструмент управления знаниями:

• Снижение/низкий уровень компетенций и знаний сотрудников.

• Потеря знаний при увольнении сотрудника. Высокие риски бизнеса при высокой текучести кадров.

• Длительный поиск решений на комплексные проблемы/задачи.

• Длительный поиск необходимой информации в информационных хранилищах. Информационный беспорядок.

• Низкая эффективность, продуктивность командной работы (Рабочие группы).

Ключевые показатели эффективностиинструмента управления знаниями:

• Для организации – наличие единого и систематизированного интеллектуального хранилища организации.

• Для сотрудников – сокращение времени поиска информации.

Метрикиинструмента управления знаниями: