Николай Шмелев - Истоки. Авансы и долги

Прав у заказчика нет никаких. И если, скажем, в нынешнем августе понадобится ему нечто, он только в апреле 1986 года может подать заявку с просьбой отгрузить это нечто в 1987 году. Причем нет гарантии, что заявка будет учтена при очередной дележке ресурсов. Отправляя ее, заказчик словно бы посылает сигнал в иные миры — кто знает, вернется ли он, отраженный и ослабленный, еще через год. Эта система убивает смелый хозяйственный замысел, подрезает крылья предприимчивым. Недавно я присутствовал на встрече с генеральными директорами наших лучших научно-производственных объединений. Речь шла о том, как ускорить освоение производства новой техники. В идеале желательно, чтобы от первой линии, проведенной конструктором на ватмане, до выпуска опытного образца уходило не больше года. В очень многих случаях пионеры технического прогресса способны уложиться в такой срок. Однако генералы в один голос утверждали: новинку обычно не из чего делать — ведь заявку надо подавать за два года до получения материалов. При передаче опытного образца в серийное производство будет потеряно еще два года по той же причине. В наш-то динамичный век!

Верстка плана по договорам выгодна как заказчику, так и изготовителю продукции: первый получает без задержек необходимое ему, второй имеет возможность составить достоверную программу производства в натуре. Народное хозяйство в целом обретает гарантию того, что изготовлена и потреблена действительно нужная продукция.

То, что я предлагаю, на экономическом жаргоне называется переходом от распределения к оптовой торговле средствами производства. Сведующий читатель вспомнит, вероятно, что вопрос этот обсуждается давно. На сей счет были даже директивные указания — например, в решениях XXIII съезда партии. Но каждый раз верх брало одно опасение: вдруг расторопные заказчики подсуетятся с заказами, а другие потребители, быть может, более важные, замешкаются и останутся ни с чем, поскольку возможности производства любой продукции все же не безграничны.

Довод серьезный. Но решение давно найдено. Здесь надо помянуть добрым словом одного выдающегося человека. Мне доставляет удовольствие написать его имя — Моисей Ефимович Кобрин. Не смею сказать, что он был моим другом. Учителем — да. Теперь вот, когда я доверяю бумаге память о нем, спрашиваю себя: встречался ли мне в жизни еще кто-то, кто оказал бы на меня столь мощное влияние? Пожалуй, нет. Впрочем, это могут сказать о себе многие — Кобрин оставил школу экономистов. В экономике он знал все и сверх того еще что-то. Моисей Ефимович прожил невероятную жизнь, бывал и на коне и под конем. Мы встретились, когда он был уже глубоким стариком. Это случилось в 1964 году в редакции «Экономической газеты». В ту пору шла предреформенная дискуссия. Больше половины пухлого еженедельника занимали дискуссионные статьи. Критического запала хватало — недостатки тогдашнего хозяйственного механизма все понимали. Сложнее обстояли дела с позитивной программой, с ответом на извечный вопрос «что делать?». Одна статья побивала другую, и трудно было понять, за что же, собственно, газета сражается. Вот тогда-то Кобрин и выдал нам свое кредо — рукопись объемом больше ста страниц. Это была Работа. Еще и сегодня, когда мы, его ученики, окончательно запутаемся в спорах, самый рассудительный спросит: «Погодите, а как это дело решено у Кобрина?» И ответ обычно приходит.

Фундаментальную идею об оптовой торговле средствами производства мы обсуждали тогда с особым пристрастием. Действительно, легко ли будет школе, больнице и иному заказчику, которому отпускают из бюджета лимитированные средства, тягаться с хозрасчетным предприятием? Завод набавит цену и перехватит товар. Как тогда, Моисей Ефимович? Оказывается, все достаточно просто: давайте на первых порах выделим некоторую долю ресурсов для обеспечения предпочтительных заказчиков, остальное — в вольную продажу. Иными словами, часть договоров должна быть обязательной к заключению. Партнеры и тут могут рядиться, обговаривать условия — бюджетный заказчик все равно может искать более удобного поставщика. А уж не найдет — тогда договор в приказном порядке.

Обладая колоссальной интуицией, Кобрин тут же назвал примерную долю ресурсов, изымаемых из вольной продажи, — четвертая часть.

Наши практики планирования рассуждают иначе. Они готовы, впрочем, рискнуть, однако в определенных границах: для начала, мол, можно пустить в свободную продажу ту продукцию, которая сегодня в избытке, по мере того как станет возникать достаток других изделий, их тоже удастся исключить из сферы распределения. Затея, считаю, нереальная, так достатка никогда не наступит. Дефицит сохранится навечно. Он порожден, как уже сказано, растратой ресурсов на выпуск лишней продукции.

Немного поразмыслив, мы убедимся: если не планировать и не утверждать ассортимент продукции сверху, то сразу теряют смысл многие стоимостные и трудовые показатели, ныне обязательные. Выручку, прибыль, производительность труда, расход материалов легко вывести из суммы принятых заказов. Значит, здесь тоже возможна и желательна самостоятельность предприятий. Остается одно обязательное задание — взносы в бюджет. В остальном коллектив волен. При таких и только при таких условиях выпуск продукции будет соответствовать потребностям, соблюдение договоров станет гарантией нормального материально-технического производства.

Тогда отпадает нужда в жестком контроле сверху за поставками. Сегодня он все равно приводит не к тому результату, на который мы рассчитываем. Да, дисциплина улучшилась, срывы исчисляются лишь долями процента. Но чем, так сказать, начинены исполненные проценты поставок? Получил ли заказчик действительно нужную продукцию? Если завод «Атоммаш» на месяц задержит отгрузку атомного реактора, коллектив будет наказан. А потом агрегат годами лежит нераспакованным. Крановое оборудование считается дефицитным, плановики и снабженцы поштучно делят его между потребителями. Попробовал бы изготовитель отгрузить с опозданием хоть один мостовой кран — санкции неминуемы. А к концу года выясняется: 37 процентов этого оборудования просто лишние, добро не понадобилось. Зато отгружено оно заказчикам точно в срок.

В масштабах нашей экономики ежегодно устанавливается свыше миллиарда хозяйственных связей. Контролировать их из центра по одному шаблону так же немыслимо, как планировать сверху безбрежный ассортимент продукции. Сроки поставок, изменения связей, взаимные штрафные санкции — обо всем этом с успехом поладят партнеры по договорам.

Вторая генеральная идея эксперимента — побудить предприятия к тому, чтобы они с охотой принимали напряженные планы. Рассмотрим теперь этот замысел и его исполнение.