Джеймс Вумек - Бережливое производство

В нижней половине карты показан поток продуктов, движущийся слева направо: от сырья к потребителю. Карта потока позволяет свести воедино характеристики всех пяти стадий, показать имеющийся уровень запасов между стадиями, сравнить время (весьма короткое), в течение которого создается ценность, со всем временем выполнения заказа (крайне длительным). Карта помогает менеджерам увидеть, какие мероприятия по кайдзен следует провести вначале, чтобы значительно уменьшить время прохождения процесса, ликвидировать лишние шаги, разобраться с качеством, гибкостью, состоянием готовности и адекватностью.

Основные показатели текущего Состояния процесса приведены на рис. 15-2.

Рисунок 15-2. Основные показатели Текущего Состояния процесса

Визуализация состояния процесса через карту и таблицу основных показателей должна стимулировать менеджеров перейти к значительно улучшенному Будущему Состоянию процесса (см. рис. 15-3). Чтобы перевести процесс в такое состояние, на карте Будущего Состояния важно отметить участки, где следует начать мероприятия по кайдзен потока и кайдзен процесса.

Рисунок 15-3. Будущее Состояние потока создания ценности

Что нужно сделать — так это улучшить воспроизводимость (качество с первого раза), состояние готовности (коэффициент использования машинного времени), гибкость (время переналадки) четырех стадий процесса сварки и сборки, ликвидировать мешающие движению потока запасы, при этом выполняя все четыре стадии в одной ячейке. (Заметьте, что теперь нужен лишь один оператор.) При этом существенно сокращается время настройки штамповочного пресса, что позволяет делать меньшие партии и держать меньше запасов.

В завершение выделяем подсистему планирования потребностей в материалах (MRP), которая ранее выдавала производственные задания каждой операции в процессе. Вместо нее создаем простую систему вытягивания, посылающую с точными интервалами сигналы кан-бан из ящика хейдзунка (устройства, выравнивающего спрос) в сварочно-сборочную ячейку, которая задает темп работы для всей системы. Дополнительные «вытягивающие петли» устраиваются между сварочно-сборочной ячейкой и штамповочной машиной, а также между штамповочной машиной и поставщиком рулонов стали. В результате весь процесс управления информационными потоками существенно упрощается и трансформируется из выталкивающего в вытягивающий.

Сравнительные результаты Текущего и Будущего Состояния системы показаны в расширенной таблице основных показателей, приведенной на рис. 15-4.

Рисунок 15-4. Текущее и Будущее Состояние процесса: основные показатели

Карта процесса ясно показывает, что если реализовать и зафиксировать результаты немногих мероприятий по кайдзен процессов и потоков, можно достичь прямо-таки революционных достижений в области качества. Но и на этом потенциал улучшений не исчерпывается. Далее, в разделе о совершенствовании потока создания ценности мы покажем, что всегда возможен дальнейший прогресс. После того, как Будущее Состояние достигнуто, его следует назвать новым Текущим Состоянием, и цикл улучшений начнется вновь.

Описание потока создания ценности имеет одну особенность, которую мы ходим обсудить.

На личном примере мы убедились, что данный метод популярен во всем мире {4} . Мы продолжаем встречать многих менеджеров, вооруженных одинаково великолепными картами Текущего и Будущего Состояния, которые показывают потенциал прорывных улучшений по основным показателям процесса. Но стоит нам пройтись вдоль потока создания ценности, как мы не находим никакого Будущего Состояния. Улучшения никогда не реализовывались, а если реализовывались — то лишь частично по сравнению с потенциально возможным уровнем {5} .

Увидев такую ситуацию, мы всегда просим показать нам план достижения Будущего Состояния. Он должен выглядеть наподобие того, что мы привели на рис. 15-5. Мы также просим позвать ответственного за управление и улучшение потока создания ценности. Обычно это большая проблема: никто не берет на себя ответственность, и нет никакого плана (по крайней мере, плана внедрения). Руководить улучшением потока создания ценности просто некому.

Рисунок 15-5. Текущее состояние потока создания ценности

Постройте организационную структуру вокруг семейств продуктов и потоков создания ценности

Недооценив в прошлом важность потока создания ценности, мы не поняли и важности роли менеджера потока создания ценности. Этот человек руководит составлением карты потока и берет на себя ответственность за ликвидацию муда из потока создания ценности продукта, одновременно запуская поток в движение и создавая вытягивание. Чтобы детально не описывать все обязанности этого важного сотрудника (на Lantech его должность называется непосредственно ответственный сотрудник — Directly Responsible Individual, DRI, на Wiremold и Pratt & Whitney — лидер продуктовой команды, на Toyota — главный инженер), мы сконцентрируемся на построении такой структуры фирмы, при которой работники функциональных служб с требуемыми навыками находились бы под его непосредственным началом.

Позднее, посещая многие фирмы, мы обнаружили, что для вовлечения в проект «самодостаточные» функциональные службы нужно изменить систему отчетности и перевести персонал в подчинение или менеджеру линейки продуктов (product line manager) или лидеру команды, — хотя бы для одного поколения продукта. Мы заметили, что Toyota и другие фирмы с развитым бережливым производством (теперь включая и Lantech) достигают великолепных результатов, передавая менеджеру потока создания ценности всю ответственность за движение потока и продажи продукта. Однако при этом у него, как правило, нет непосредственных подчиненных, и он не обладает «традиционной» властью.

Вместо этого менеджер потока создания ценности разрабатывает видение продукта, определяет Текущее Состояние потока создания ценности и прорисовывает его Будущее Состояние. Чтобы достичь Будущего Состояния, он договаривается с функциональными службами (например, отделами проектирования, производства, закупок, продаж, обучения), чтобы они стали его внутренними поставщиками. Если функциональные службы не справляются, менеджер потока создания ценности обращается напрямую к исполнительному директору, директору по производству или руководителю группы менеджеров потока, чтобы сформулировать проблему, найти и ликвидировать ее первопричину (root cause).