Джеймс Вумек - Бережливое производство
- Название:Бережливое производство
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Альпина Бизнес Букс
- Год:2004
- Город:Москва
- ISBN:5-9614-0009-3
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Джеймс Вумек - Бережливое производство краткое содержание
«Бережливое производство» (lean production) — прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов. В настоящее время «бережливое производство» используется компаниями во многих странах и в разных отраслях.
Книга написана обстоятельно, ясно и содержит не только описание теории, но и много примеров из опыта ведущих компаний США, Германии и Японии.
Книга ориентирована, прежде всего, на практиков — руководителей среднего и высшего звена и предпринимателей, но также будет интересна студентам и преподавателям экономических вузов.
Бережливое производство - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Рисунок 15-7. Текущее Состояние. Расширенная карта потока создания ценности
Рисунок 15-8. Основные показатели Текущего Состояния
| Текущее Состояние | |
|---|---|
| Общее время выполнения заказа | 44,3 дня |
| Соотношение времени создания ценности ко всему времени | 0,08% |
| Соотношение создающих ценность шагов ко всем шагам | 11% |
| Коэффициент оборота запасов | 5 |
| Экран качества* | 400 |
| Экран доставки* | 8 |
| Шагов, добавляющих ценность* | 7 |
| Пройденное расстояние | 5300 миль |
* Отношение показателей вышележащих шагов потока к нижележащим.
Рисунок 15-9. Сравнение основных показателей Текущего Состояния и Будущего Состояния-1
| Текущее Состояние | Будущее Состояние-1 | |
|---|---|---|
| Общее время выполнения заказа | 44,3 дня | 23,9 дня |
| Соотношение времени создания ценности ко всему времени | 0,08% | 0,16% |
| Соотношение создающих ценность шагов ко всем шагам | 11% | 15% |
| Коэффициент оборота запасов | 5 | 9 |
| Экран качества* | 400 | 200 |
| Экран доставки* | 8 | 8 |
| Шагов, добавляющих ценность* | 7 | 7 |
| Пройденное расстояние | 5300 миль | 5300 миль |
* Отношение показателей вышележащих шагов потока к нижележащим.
Мы обнаружили, что хотя вариабельность спроса на уровне потребителя была порядка 3 процентов, на уровне производителя (поставщика сырья) она. взмывала до 40 процентов. Также мы подсчитали, что в верхней части потока вероятность появления дефектов в 7 раз больше, а вероятность совершить ошибку при отгрузке — в 8 раз выше, чем в нижней его части. В результате во множестве мест скапливалось большое количество запасов, игравших роль буфера и призванных защитить расположенных ниже по потоку потребителей от недостач, авральных переделок и ускорений, которые происходили всегда, когда поток пересекал границы организаций.
Было прекрасно видно, что в результате неправильной конфигурации разделенного на части потока создания ценности и ошибочности самой логики производственного процесса все стадии, на которых бесполезно транжирились время и деньги, оказывались абсолютно необходимыми. Но самое важное было в том, что никто из тех, кто стремился видеть только свою часть работы, не слишком мог надеяться увидеть все потери или же уменьшить их.
Наш опыт позволяет предположить, что каждая фирма должна пройти через несколько Будущих Состояний, в результате чего ситуация будет улучшаться шаг за шагом. Например, если на каждом заводе будет решено стремиться к Будущему Состоянию, показанному на рис. 15-3, а также организовать поток и вытягивание, то время выпуска сократится вдвое, а число лишних шагов уменьшится на 25 процентов.
Второе Будущее Состояние (рис. 15-10 и 15-11) может содержать процесс «выравнивающего вытягивания» с частыми обновлениями при пересечении границ фирм и заводов, где происходит обработка продукта. Данный шаг позволит уменьшить время выпуска еще на треть, а также ликвидировать другие лишние шаги, уменьшить складские площади и потребность в промежуточном хранении.
Рисунок 15-10. Будущее Состояние-2. Расширенная карта потока создания ценности (см. выше)
Рисунок 15-11. Сравнение основных показателей Текущего Состояния и Будущих Состояний
| Текущее Состояние | Будущее Состояние-1 | Будущее Состояние-2 | |
|---|---|---|---|
| Общее время выполнения заказа | 44,3 дня | 23,9 дня | 15,8 дня |
| Соотношение времени создания ценности ко всему времени | 0,08% | 0,16% | 0,6% |
| Соотношение создающих ценность шагов ко всем шагам | 11% | 15% | 21% |
| Коэффициент оборота запасов | 5 | 9 | 14 |
| Экран качества* | 400 | 200 | 50 |
| Экран доставки* | 8 | 8 | 3 |
| Шагов, добавляющих ценность* | 7 | 7 | 5 |
| Пройденное расстояние | 5300 миль | 5300 миль | 4300 миль |
* Отношение показателей вышележащих шагов потока к нижележащим.
В конце концов, если предприняты все возможные шаги по ликвидации механических перемещений и транспортировок, оптимизированы логистические цепочки между фирмами и процессы физического производства выпускаемого продукта, вполне возможно уменьшить общее время выполнения заказа с 44 до 2,8 дня — то есть до срока, который потребитель, вполне вероятно, сочтет приемлемым. Если это удастся сделать, то весь поток создания ценности перестанет работать по прогнозам и начнет работать на конкретный заказ, что принесет существенную экономию всем (см. рис. 15-12 и 15-13).
Рисунок 15-12. Идеальное Состояние. Расширенная карта потока создания ценности
Рисунок 15-13. Сопоставление основных показателей Текущего и Идеального Состояний
| Текущее Состояние | Будущее Состояние-1 | Будущее Состояние-2 | Идеальное Состояние | |
|---|---|---|---|---|
| Общее время выполнения заказа | 44,3 дня | 23,9 дня | 15,8 дня | 2,8 дня |
| Соотношение времени создания ценности ко всему времени | 0,08% | 0,16% | 0,6% | 1,5% |
| Соотношение создающих ценность шагов ко всем шагам | 11% | 15% | 21% | 27% |
| Коэффициент оборота запасов | 5 | 9 | 14 | 79 |
| Экран качества* | 400 | 200 | 50 | 2,5 |
| Экран доставки* | 8 | 8 | 3 | 1 |
| Шагов, добавляющих ценность | 7 | 7 | 5 | 1 |
| Пройденное расстояние | 5300 миль | 5300 миль | 4300 миль | 525 миль |
* Отношение показателей вышележащих шагов потока к нижележащим.
Мы можем даже попытаться представить следующее — Идеальное Состояние, где будет новый продукт и новые технологии его производства, например, позволяющие делать автомобильный дворник при помощи одной операции — отливки. В результате пропадут практически все оставшиеся шаги и связанные с ними трудозатраты. Скорость работы производства сможет точно соответствовать скорости работы сборочных подразделений, находящихся через дорогу.
Очень мало потоков создания ценности смогут достичь таких высот. Тем не менее сам факт составления карты потока, по крайней мере, позволит участникам потока создания ценности договориться по поводу его Текущего Состояния и послужит стимулом к переходу в одно или несколько Будущих Состояний. Если стороны договорятся распределить выгоды на всех (а если они не договорятся, то и выгод никаких не будет), то этот простой процесс описания потока станет мотивом к созданию совершенно осмысленного «партнерства» для каждого потока создания ценности, плывущего своим длинным путем к бережливому предприятию, речь о котором шла в главе 12.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка:
