Джеймс Вумек - Бережливое производство

В конце концов мы обнаружили, что менеджеры потоков создания ценности и менеджеры линеек продуктов так же, как и многое другое в бережливом производстве, «фрактальны». То есть менеджер линейки продуктов, ответственный за продукт в целом, может работать с несколькими менеджерами потоков создания ценности, которые находятся уровнем ниже и отвечают за направление движения самих потоков. Например, в области проектирования главный инженер (на Toyota так называется менеджер продуктовой линейки, отвечающий за платформу автомобиля в целом) сотрудничает с лидером проектировщиков; в области сборочного производства и производства основных компонентов, из которых потом собирается готовый продукт, — с менеджером потока создания ценности. Содержание работы каждого менеджера примерно одинаковое, отличаются только полномочия — широкие для высших менеджеров и более узкие для менеджеров низового звена.

После того как Пат Ланкастер показал нам свою новую упаковочную машину (об этом мы говорили в главе 14), нам стало очевидно, что вышеописанный подход применим не только к Toyota, но ко всем фирмам, создавшим развитое бережливое производство. Стоило же нам спросить Пата о том, как на Lantech работают выделенные команды, он сделал круглые глаза.

«Мы поняли, что на самом деле роль непосредственно ответственного сотрудника, то есть менеджера потока создания ценности, нельзя переоценить. После того как функциональные службы „осознали“ свою новую роль, мы поняли, что больше не нужно трансформировать организационную структуру и переводить людей в продуктовые команды для каждого нового семейства продуктов. Вместо этого DRI просто объяснял функциональным службам, что им, как его поставщикам, нужно сделать для обеспечения успеха продукта. И они шли на это», — рассказывал Пат.

Создайте отдел обучения бережливому производству

В первом издании книги «Бережливое производство» мы предположили, что отдел обучения бережливому производству должен аккумулировать как опыт, накопившийся в теперь уже устаревших функциональных службах вроде отделов проектирования, контроля качества и технического обслуживания, так и новые знания о процессе вытягивания. Многие читатели сомневались, что это получится. Казалось невозможным, что специалисты по управлению качеством, Всеобщему Уходу за Оборудованием (ТРМ) и бережливому производству (TPS) [43]смогут сработаться.

Прошло время. Достаточно наслушавшись разнообразных мнений сенсеев, пришедших из разных областей: из TPS, ТРМ, TQC и TQM, мы теперь еще больше убеждены в том, что в нашем «бережливом зоопарке» должны быть все «звери». В конце концов, если отбросить межпрофессиональные споры и разницу в терминологии {6} , станет понятно, что все стремятся к одной и той же цели — к совершенству процессов.

Все хотят создавать потоки, каждый шаг в которых добавляет ценность, воспроизводим (с этого начинают эксперты по качеству), обладает высокой готовностью (к этому стремятся специалисты по обслуживанию оборудования), адекватен (мощностей — ни много и ни мало), все шаги которого весьма гибки и соединены между собой системой вытягивания, обеспечивающей выравнивание потока в зависимости от спроса (с этого начинают эксперты по TPS). Каждый менеджер потока создания ценности не против того, чтобы найти себе единственного поставщика знаний, требуемых для достижения совершенства.

Чтобы менеджеры потоков создания ценности получали непротиворечивые советы в области качества (как будто бы их дает один человек), обязательно надо организовать диалог между всеми экспертами. Только в этом случае улучшения можно реализовывать наиболее быстро.

Отдел обучения должен быть небольшим, кроме случаев, когда сотрудники, направляемые с оказавшихся лишними линейных должностей, перемещаются на другую работу и начинают заниматься краткосрочными кайдзен -проектами. В отделе должно быть несколько специалистов, желающих совершенствовать все свои знания и методы, нужные для создания совершенных потоков создания ценности. Тому, что они знают сами, они должны обучать других — например, менеджеров потока создания ценности и операторов на линии. Со временем численность отдела может сократиться.

Вообще, наибольшая потребность в знаниях бережливого производства возникает в самом начале трансформации, когда большинство менеджеров потоков создания ценности знают мало, а потоки просто переполнены муда. Постепенно менеджеры потоков создания ценности будут уделять больше времени конкретным продуктам, многие из которых позиционированы на рынках с быстро меняющимися потребностями потребителей. Если Текущее Состояние уже находится на весьма высоком уровне показателей, на определение Текущего Состояния и достижение Будущего Состояния пойдет значительно меньше времени. (На Toyota базовые знания в области бережливых технологий аккумулированы в консультационном отделе по управлению производством. Штат отдела — всего шестьдесят человек. И это для глобальной компании с доходами в 127 миллиардов долларов!)

Никогда не останавливайтесь на достигнутом

Многие менеджеры внутренне понимают, что улучшениям предела нет. Тем не менее мы периодически попадали в организации, которые после начального «порыва» в сторону бережливого производства останавливались, хотя и продолжали разглагольствовать о своем «бесконечном пути». Поэтому нас очень обрадовала фирма Freudenberg-NOK, которая поддерживала свою склонность постоянно стремиться к совершенствованию. В табл. 5-1 (стр. 123)показано, чего они достигли за три года в области производства виброгасителей.

Теперь же мы осмотрели производство сальников и обнаружили, что план улучшений на Freudenberg-NOK расписан на десять лет вперед, без каких-либо намеков на остановку работ. Как показано на диаграммах и графиках на рис. 15-6, FNGP начала переходить от «процессных деревень» к ячейкам в 1992 году. (Именно на этом этапе многие фирмы бросают работу.) Они прошли этот первый шаг с полным вниманием к организации работ в ячейках, отработали механизм в одной из них и затем, в 1993 и 1994 годах стали распространять его результаты на другие ячейки {7} . В 1995 году вытягивающая система была создана на всем заводе. Теперь в ячейки можно было посылать задания на производство и с определенной, весьма высокой частотой забирать оттуда уже готовые продукты. В 1998 году для нового поколения продукции был внедрен Процесс Подготовки Производства (Production Preparation Process, 3-P). В 2000 году они обрушили всю мощь подхода «шесть сигм» на улучшение воспроизводимости своих процессов до уровня, где брак составлял бы менее одной десятой процента, — и это в отрасли, где никто не опускался ниже 1 процента! Кто знает, может быть, следующим шагом будет достижение 100-процентной степени готовности оборудования, цели ТРМ?