Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Рискованно рассчитывать только на обратную связь с клиентом при оценке качества ваших товаров и услуг. Полезно иметь внутренние показатели, с помощью которых можно контролировать качество прежде, чем товар будет отгружен, а услуга оказана клиенту. Тем не менее они должны отражать характеристики товаров и услуг, наиболее важные для ваших клиентов. Часто определение данной категории показателей оказывается непростой задачей. Параметрами качества рекламы на телевидении для потребителей являются ее уникальность и запоминаемость, однако рекламное агентство внутренними параметрами качества может считать сроки производства и соответствие эстетическим нормам.

Задачей при формировании данной группы показателей является минимизация количества данных до нескольких самых важных, а также их регулярное отслеживание. Комплексная оценка качества часто производится на основе более 100 параметров, каждый из которых представляет высокую важность для клиента. Даже такая простая услуга, как «обед в номер» для клиента отеля, требует проведения оценки на основе нескольких параметров. Возможно, вам не стоит отказываться от уже измеряемого множества разнообразных показателей качества. Попытайтесь агрегировать эти отдельные показатели в несколько интегрированных индексов, которые представят вам полную картину уровня качества ваших товаров/услуг. Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в седьмой главе.

Измерение результатов внутренних технологических процессов, позволяющее спрогнозировать возможные проблемы с выходными показателями, также играет важную роль в формировании потребительской стоимости. Технологические и операционные показатели по своей природе превентивны, поскольку они опережают события или происходят одновременно, а не следуют за ними. Многие организации фокусируются только на оценке готовой продукции, а не на процессах, которые, собственно, и обеспечивают ее выход. В высокотехнологичных отраслях с высокой автоматизацией процессов достаточно просто разрабатывать и проводить измерения технологических параметров качества выпускаемой продукции. Например, целлюлозно-бумажным или сталелитейным производством обычно руководит небольшая группа людей. Большинство параметров ключевых технологических процессов отслеживаются и контролируются при помощи оборудования и компьютеров, а не персоналом. В других организациях процесс больше творческий, нежели технологический, и слабо поддается стандартизации. Подобным компаниям, например юридической конторе, приходится подходить к выбору технологических параметров с особой тщательностью. Здесь важно, чтобы выбранные показатели не противоречили реальному результату процессов, как в нашей истории с Линн и Ларри из второй главы.

На сегодняшний день одной из популярных практик в организациях является аутсорсинг в том случае, если та или иная функция не является ключевой компетенцией компании. Компании полностью отдают на аутсорсинг функцию управления информационными системами или складского хранения — в общем, все то, что обещает обойтись меньшими затратами и более высокой эффективностью при осуществлении за пределами компании. Однако и без применения аутсорсинга компании всегда закупали у внешних поставщиков товары и услуги, необходимые им в процессе производства. Например, в одной из химических компаний 66 центов с каждого израсходованного доллара приходится на внешних поставщиков. Таким образом, существуют убедительные аргументы за то, что организациям необходимо самым тщательным образом разработать систему измерения эффективности работы поставщиков.

В большинстве организаций товары, полученные от поставщика, проходят внутреннюю проверку, но я веду речь о комплексном подходе. Например, компания Boeing известна своим жестким подходом к мониторингу поставщиков на основе широкого ряда показателей эффективности технологий и конечной продукции. Многие компании проводили бенчмаркинг подхода Pacific Bell к оценке эффективности работы поставщиков. Например, American Express переняла данный подход и использовала его как основу системы контроля работы поставщиков. Оптимальный набор показателей данной категории, как правило, включает показатели качества товара/услуги, технологические параметры, ценовую конкурентоспособность, а также общий подход к ведению бизнеса.

Этот показатель для большинства организаций по-прежнему остается самым слабым местом в их системе показателей. Менеджер отдела персонала может вести кадровую статистику, проводить ежегодные исследования боевого духа сотрудников и климата в коллективе, проявляя энтузиазм и инициативу, но, к сожалению, эта информация будет последней в ряду анализируемых высшим руководством параметров. Только в нескольких особо продвинутых организациях считают, что благополучие и уровень удовлетворенности сотрудников так же важны, как и показатель общего здоровья организации, отражающий финансовый успех. Многие организации уже успели убедиться на опыте, что внимание к удовлетворенности сотрудников окупает себя сполна. Компания Home Depot известна тем, что зарплаты ее сотрудников на 25 % больше, чем аналогичные в компаниях-конкурентах, а также тем, что проводит намного больше тренингов и прикладывает максимум усилий, с тем чтобы сделать свои магазины приятным для работы местом. Вместе с тем компания предлагает клиентам самые справедливые цены, самый широкий выбор товаров и лучший уровень сервиса. Акционеры также довольны эффективностью работы Home Depot.

При обсуждении этой темы практически все компании соглашаются с важностью данных показателей. Однако только некоторые из них нашли способ регулярного измерения этой области эффективности. Вряд ли можно назвать адекватным подходом наличие единственного показателя в виде текучести кадров или проведение исследования раз в год. Такие компании, как AT&T и Federal Express, разработали очень хорошую систему показателей, с помощью которых можно определить общую картину здоровья и благополучия сотрудников.

Сегодня большинству организаций жизненно важно быть гибкими, инновационными, брать на себя больше рисков для формирования долгосрочного успеха. Множество организаций провозгласило в качестве своих ценностей развитие и инновации. Но только некоторые из них правильно оценивают принимаемые на себя риски. Каплан и Нортон, на которых мы ссылаемся в данной книге, говорят, что важно выделить отдельную категорию параметров инноваций и развития в своей системе сбалансированных показателей. Вот несколько примеров показателей, которые могут быть включены в данную категорию: