Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

1) увеличению операционной прибыли без увеличения капитала, использующегося в операционной деятельности;

2) увеличению заемного капитала до тех пор, пока доход от инвестирования заемного капитала покрывает расходы на его привлечение и обслуживание;

3) высвобождению капитала и погашению кредита до тех пор, пока потери в прибыли не будут покрываться за счет экономии на плате за капитал (The Quest for Value, p. 225).

Возможно, у вас нет другого выбора, кроме как продолжать оценку традиционных показателей финансовой отчетности и ежемесячного баланса, являющихся итогом деятельности компании. Однако именно EVA является основным или главенствующим по отношению ко всем остальным показателем финансовой эффективности.

MVA — «добавленная рыночная стоимость» — еще один финансовый показатель, собрат EVA. Показатель MVA был разработан консультантами компании Stern Stewart в Нью-Йорке. Он считается лучшим показателем, демонстрирующим способность компании обеспечивать благосостояние своих акционеров. Как говорится в статье «The New Champ of Wealth Creation» (Fortune, 18 сентября 1995), это не просто еще одно безликое слово в качестве нового развлечения для управленцев или индекс оценки, для понимания которого требуется наличие докторской степени. MVA, так же как и EVA, — это коэффициент, или отношение: в числителе находится весь капитал, который инвестировала компания с момента ее образования, в знаменателе — рыночная стоимость всех собственных и заемных средств компании. Если рыночная стоимость меньше инвестированных средств, очевидно, что менеджеры компании уничтожили капитал акционеров.

Журнал Fortune в 1995 г. разместил компанию Coca-Cola на верхней позиции по шкале MVA. Другие компании, вошедшие в пятерку лидеров, — General Electric, Wal-Mart, Merck и Microsoft. Интересно, что GE и Coca-Cola, занимающие две верхних строчки по показателям MVA, добились успеха менее чем за 15 лет. Гоизуета, генеральный директор компании Coca-Cola, увеличил показатель MVA с 1,8 млрд. долл. в 1981 г. до 59 млрд. долл. в 1995 г. Джек Уэлч, генеральный директор GE, превратил отрицательный показатель MVA в -387 млн. долл. в 1981 г. в положительный — 52 млрд. долл. Консультанты компании Sten Stewart полагают, что оба показателя — MVA и EVA — должны использоваться в качестве основы для начисления премий наемным менеджерам. Истинная задача любого менеджера — обеспечивать благосостояние владельцев компании, и эти два показателя как раз позволяют произвести оценку того, насколько менеджмент компании преуспел в этом направлении. Конечно же, компенсационный пакет менеджера должен в равной степени учитывать и другие нефинансовые параметры, однако показатели EVA и MVA должны быть неотъемлемыми составляющими формулы расчета бонусов.

Почти так же как показатель EVA является новым способом оценки финансовой эффективности в исторической перспективе, исчисление себестоимости по отдельным видам деятельности (activity-based costing, ABC) является новым методом расчета фактических операционных затрат на ведение бизнеса. ABC и EVA в чем-то похожи, оба показателя являются наиболее точным способом оценки реальной финансовой эффективности. ABC — это метод отображения всех затрат, связанных с производством товаров и услуг, а не только тех затрат, которые подпадают под традиционные методы расчета. Помимо стоимости непосредственно производства товара, ABC включает стоимость эксплуатации оборудования, затраты на хранение готовой продукции до ее отгрузки, а также стоимость переработки или выбраковки некачественной продукции. Метод ABC появился практически одновременно и частично в результате появления процессного анализа, а также тенденций к совершенствованию операций. Как только организации начали рисовать схемы последовательности операций или модели процессов, они одновременно стали рассчитывать фактическую стоимость каждого из основных этапов процесса, что позволило усовершенствовать процессы и сократить затраты на тех участках, где это не влияло на целостность и не ухудшало результаты всего процесса. Этот анализ также обеспечил важной информацией экономистов и бухгалтеров организаций, у которых ранее не было разбивки фактических расходов по каждому из этапов самых важных процессов производства и дистрибуции.

Настоящая стоимость подхода ABC состоит в том, что он дает возможность распределить затраты по конкретным видам деятельности или этапам процесса, а не по традиционным статьям затрат. Традиционные статьи затрат слишком обобщены, чтобы с их помощью можно было эффективно сократить затраты или точно диагностировать проблемы. Например, статья «затраты на труд вспомогательных рабочих» вряд ли представит вам ясную картину, пока не станет известно, для выполнения какой деятельности эти рабочие были наняты. По своей сути ABC — это способ разнесения издержек с такой степенью детализации, чтобы менеджеры могли оценить целесообразность всех расходов, которые производит их организация. Сочетая данные ABC с процессным анализом, можно производить модернизацию производства или усовершенствование бизнес-процессов таким образом, чтобы удалить лишние дорогостоящие этапы или работы, которые практически или совсем не добавляют стоимости товару или услуге.

Залогом качества товаров и услуг является контроль процесса их производства. Аналогично залогом получения требуемых финансовых результатов, таких как EVA и показатели прибыльности, является обеспечение должного подхода и контроля издержек управления организацией. ABC-анализ обеспечивает вас данными по процессам, с помощью которых вы видите реальную картину затрат, а значит, имеете возможность эффективно управлять ими. Таким образом, достижение наилучших финансовых результатов базируется на наличии реальных данных по затратам и умении контролировать переменные параметры организации, генерирующие эти затраты.

Поскольку ABC представляет реальную картину ваших операционных затрат, я настоятельно рекомендую использовать данный подход в качестве способа измерения финансовой эффективности вашей компании. Решит ли он все проблемы? Вряд ли. В первую очередь потребуются затраты на внедрение. Некоторые организации пришли к выводу, что усилия, затраченные на переход к ABC, так и не окупились результатами в управлении. Но пусть это вас не останавливает. Большинство компаний, внедривших данный подход, собрали неплохой урожай.

Успех Фила Кросби в основном объясняется его концепцией определения и отнесения затрат на качество при производстве товаров и услуг. Кросби высказал предположение, что существующая система отчетности не обеспечивает менеджеров необходимыми данными по количеству товаров, повторно пущенных в производство на переделку. Затраты на качество (cost of quality, COQ) — это статистика, которая на сегодняшний день используется многими организациями для отображения количества затрат на материалы и труд, которые идут на повторную обработку продукции или ее коррекцию. Немецкий производитель автомобилей класса люкс подсчитал, что на создание Toyota Camry в том виде, в котором она существует сейчас, начиная с эскизов, понадобилось немалое количество доработок и корректировок, и все они требовали затрат на труд и материалы. Этот показатель стал приоритетным, а за последние годы компания достигла серьезного прогресса по COQ.