Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Один отель внедрял систему управления качеством, пытаясь предложить клиентам новые услуги, которые заставили бы их возвращаться снова и снова. Менеджмент этого отеля не желал копировать действия конкурентов, а старался предложить что-нибудь уникальное. Действительно, то, что они предложили, было уникальным. Вот как я испытал на себе эту новую услугу:

«В шесть утра зазвонил телефон, и я вскочил с постели. После ночного перелета с Западного побережья мне удалось поспать всего лишь пять часов. Я принимал душ, когда телефон начал трезвонить. Я хотел было снять трубку, но не мог представить себе, кто же может беспокоить меня в такой час, и решил, что если это что-нибудь важное, мне обязательно перезвонят. После десятого звонка я подумал, что, может быть, действительно стоит ответить. Может, это клиент звонит, чтобы передать какую-то информацию относительно нашей встречи, или что-то не в порядке дома? Я выскочил из душа, чуть не поскользнувшись на кафельном полу, и побежал, весь мокрый, к телефону. „Доброе утро, мистер Браун, мы просто звоним, чтобы убедиться, что вы проснулись“».

За завтраком все посетители ресторана только и разговаривали об этой новой услуге, называя ее «подъем по тревоге» или «контрольный звонок». Большинство, конечно, были крайне раздражены данным нововведением. Эта прекрасная новая услуга, которая разрабатывалась с целью удивить клиентов, только рассердила их.

Спрашиваем клиентов, чего же они хотят на самом деле

Некоторые из наиболее прогрессивных организаций на сегодняшний день даже не пытаются делать вид, что знают настоящие потребности клиента, — они просто спрашивают клиентов. Фокус-группы, телефонные интервью, почтовые рассылки, а также всяческие другие методы используются для выяснения того, чего же на самом деле хотят и ожидают клиенты. Иногда это работает. Иногда потраченные на это средства не приносят желаемого результата. Потребители высказывают вам свои предпочтения, вы разрабатываете новый продукт на основе этой информации, а потом никто его не покупает. Что случилось? Люди сами не знают, чего хотят. Они совершенно искренне полагают, что предлагаемый вами товар или услуга им подойдет или они обязательно ею воспользуются. Однако, по той или иной причине, они ваш товар просто не покупают, а если и покупают, то он им кажется уже не таким, каким они его себе представляли. Еще одна проблема при использовании фокус-групп и других методов с целью выявления потребностей клиента заключается в том, что потребители не могут постоянно думать об автомобильных дверях или кондиционерах для волос. На ваш вопрос потребители могут ответить примерно следующее: «Я, на самом деле, не знаю, чего бы я хотел от юридической конторы; наверное, чтобы вы хорошо работали и придерживались разумных цен».

Если вы наймете маркетинговую компанию для проведения исследования в области изучения потребителей, возможно, у вас появится больше полезной информации. Выше обсуждался тот случай, когда компании пытаются сделать все сами, без помощи профессионалов, и заканчивается это пустой тратой времени. Если исследование проведено на должном уровне, вы получите в результате список основных предпочтений и требований клиента, а также степень важности каждого из них для клиента. Скорее всего, вы не в состоянии удовлетворить абсолютно все потребности клиента, поэтому важно знать наиболее приоритетные из них.

Поддерживаем обратную связь с клиентом, чтобы определить его потребности

Многие организации не предпринимают никаких предупредительных мер по выявлению потребностей клиентов. В качестве определения «горячих точек» они поддерживают обратную связь с потребителем. Если клиенты начинают жаловаться, например, на формат и разборчивость выставляемых вами счетов, это используется как сигнал к принятию определенных мер для улучшения ситуации. Другие просто не обращают внимания на жалобы; они проводят исследования клиентской базы с целью выявить, что нравится или не нравится потребителю в том или ином товаре или услуге. Исследования по удовлетворенности клиента действительно обеспечивают вас данными относительно их требований и того, насколько вы их удовлетворяете. Однако это реактивный и не совсем рентабельный подход. Представьте себе компанию, которая тратит годы на разработку нового свойства товара, его презентацию и рекламу, заявляя, что товар стал еще более эффективным. Но, воспользовавшись этим товаром, покупатели практически единодушно возненавидели это самое свойство, предпочитая иметь товар в первоначальном виде, без данного новшества.

Занявшись не так давно финансовым планированием в своей организации, Пит был немало удивлен. Понаблюдав за работой восьми сотрудников планового и финансового отделов, он обнаружил, что 80 % рабочего времени они тратят на ввод и обработку данных и подготовку отчетов, в основном по финансовой информации, для остальной части организации. Он усомнился в необходимости всех этих отчетов; команда Пита проинформировала его, что им удалось провести серию фокус-групп и индивидуальных интервью с целью определить, какого рода информация необходима внутренним потребителям. В ходе исследования выяснилось, что им необходимы все данные, которые обычно направлялись, и несколько новых отчетов, которые до этого никогда не делались. Сотрудники финансового и планового отделов объяснили, что не сомневаются в правильности своих действий и проведенное исследование в области определения потребностей внутренних клиентов лишь подтвердило эту уверенность.

Однако Пит был настроен скептически: «Вы хотите сказать, что им необходимы все эти отчеты ежемесячно?» — «Именно так. Мы даем им именно то, что нужно, и всегда укладываемся в сроки». Поразмыслив над ситуацией в течение нескольких дней, Пит решил предпринять более рискованный подход к определению реальных потребностей клиентов финансового и планового отделов. Он отдал распоряжение своим сотрудникам прекратить выпуск всех отчетов в течение двух месяцев. Его команда решила, что он спятил: «Пит, людям необходимы эти данные, чтобы управлять компанией и принимать решения. Без этих данных все развалится». Пит сказал, что не верит, что такое может случиться, и что он берет на себя всю ответственность в том случае, если решение окажется неверным. «На совещании мы обязательно отметим тот факт, что вас, ребята, принудили к этому эксперименту».

Так на протяжении двух месяцев команда Пита документировала несколько ключевых процессов, занималась планированием и делала все, за исключением финансовой отчетности. И что, вы думаете, случилось за все эти два месяца, пока не было выпущено ни единого финансового отчета? Пару раз позвонил Пол из сервисной службы, чтобы узнать несколько цифр по трудозатратам за месяц. Парочка бренд-менеджеров запросила некоторые данные по продажам, и отдельные сотрудники звонили по поводу нескольких ключевых показателей, необходимых им для работы. В этом и состоял анализ Пита по выявлению потребностей клиентов. Данные, запрошенные сотрудниками компании, и оказались той информацией, которая действительно нужна была им для выполнения своих обязанностей. Воспользовавшись результатами такого нетрадиционного подхода к определению потребностей клиентов, Пит мог теперь сократить количество отчетных данных, предоставляемых его департаментом, почти на 80 %, а также на 50 % сократить время, которое его сотрудники тратили на ввод и обработку этих данных. Уволил ли Пит половину своих сотрудников? Вовсе нет. Они оказывали содействие организации в планировании, управлении и контроле факторов финансовой эффективности. И люди стали счастливее оттого, что теперь их работа является более ответственной и значимой. Внутренние клиенты стали счастливее оттого, что получали только необходимые данные для выполнения своих функций, а общая финансовая эффективность организации улучшилась благодаря дополнительным консультациям, которые дают сотрудники Пита в отношении управления и контроля над финансами.