Марк Браун - Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

• Число инновационных предложений в расчете на одного сотрудника.

• Процент реализованных предложений.

• Рентабельность инвестиций, вложенных в совершенствование технологий или проекты по реинжинирингу.

• Число полученных патентов.

• Число премий, присужденных в области инновации продуктов и услуг.

• Рост уровня компетентности сотрудников.

• Процент сотрудников, прошедших перекрестное обучение с целью выполнения трех или более функций.

• Общее количество баллов по системе оценки Malcolm Baldrige.

Возможно, нет необходимости формировать отдельную категорию показателей, связанных с развитием и инновациями, но важно помнить о той роли, которую они несут, помогая вам создавать успешное будущее. Я не стал посвящать отдельную главу подобным показателям, но рассказываю о них в рамках других категорий BSC, куда они могут быть эффективно включены.

Мне довелось встретить несколько организаций, которые принялись за измерение нефинансовых параметров, полагая, что тем самым создают систему сбалансированных показателей. Если бы все было так просто! Выбор правильных показателей эффективности требует значительного интеллектуального напряжения и способности мыслить стратегически. Любая BSC должна содержать набор сбалансированных показателей, отражающих потребности клиентов, акционеров, сотрудников и других заинтересованных лиц, и только верно отобранные показатели могут провести черту между успехом и неудачей. Самым важным правилом создания сбалансированной системы показателей является обязательная связь показателей с ключевыми факторами успеха, которые, в свою очередь, на деле формируют долгосрочный успех вашей организации.

Если бы вам пришлось выбирать единственную область, где сосредоточены самые надежные показатели эффективности деятельности вашей организации, вы бы выбрали финансы, не правда ли? Надеюсь, вы не испытываете недостатка финансовых данных по традиционным показателям, таким как прибыль, рентабельность инвестированного капитала, доход, издержки, денежные потоки, курс акций, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность и т. п. Бизнес нуждается в определенном наборе финансовых показателей для отчета перед органами государственного контроля, но подобного рода показатели не всегда помогают принимать управленческие решения. Проблема большинства компаний в управлении финансовой эффективностью состоит в том, что они пытаются собирать и анализировать слишком много данных и только малая их часть действительно имеет отношение к эффективности компании. Другими словами, большинство финансовых отчетов не содержат того оптимального числа важных параметров, позволяющих менеджерам принимать правильные решения и эффективно управлять организацией.

Американские менеджеры преуспели в вопросах манипулирования расходами организации в целях краткосрочного повышения прибыли. Часто встречается ситуация, при которой новый менеджер приглашается в умирающий бизнес для его оживления. Своей первостепенной задачей новый менеджер видит снижение расходов компании. Обычно эта задача реализуется за счет сокращения расходов на персонал, т. к. переменные затраты могут не оказать моментального влияния на доход. Так, новый босс увольняет от 10 % до 20 % персонала, сокращает сверхурочные — и цифры в финансовой отчетности внезапно начинают улучшаться. Он сокращает затраты на покупку товаров и услуг, ставя перед существующими поставщиками нереальные условия или находя новых, а также сокращает другие «дорогостоящие» статьи затрат. В результате всех этих мер прибыль действительно увеличивается, но чаще всего за счет снижения качества товара или услуги, а также удовлетворенности потребителя.

Поскольку за последние тридцать лет менеджеры не внесли практически ничего нового в управление финансовой эффективностью, они очень хорошо научились играть в игру цифр, представляя свою организацию или бизнес-единицу в самом выгодном свете. На кону слишком доступный выигрыш. Техника «креативного» учета по-прежнему без сбоев обеспечивает менеджеров неплохими бонусами. В результате сокращения затрат и «креативного» учета менеджер продвигается вверх по карьерной лестнице. Он переходит на более престижную работу, а новичок наследует все то, что осталось от бизнеса, — в виде озлобленных сотрудников и сбежавших к конкурентам потребителей, ищущих товар приемлемого качества. С приходом новых менеджеров раз в несколько лет подобная игра цифр повторяется. Конечно, не все случаи снижения затрат выглядят таким образом. Многим организациям действительно необходимо снизить затраты на персонал. Подобные сокращения могут способствовать эффективности компании на протяжении долгого времени. Однако само по себе сокращение затрат не гарантирует успеха компании в перспективе. В данной главе мы рассмотрим несколько новых технологий измерения финансовой эффективности и приведем характеристики базы данных, обеспечивающей качественное измерение.

Для того чтобы создать надежную систему, ваша база данных должна включать три вида информации:

1. Исторические данные. Как шли дела в организации в прошлом месяце, на прошлой неделе, в этом году, в прошлом году и т. п.?

2. Данные о текущем состоянии. Как обстоят дела в данную минуту, на сегодняшний день?

3. Данные о будущем состоянии. Как будут идти дела в организации в течение следующих нескольких месяцев или лет?

С точки зрения финансов основной целью бизнеса является благосостояние его владельцев. Исторические финансовые показатели помогают организации оценить, насколько она продвинулась на пути реализации этой цели. Эти данные всегда основаны на прошлом, поскольку отражают события, которые уже произошли: чистая прибыль за текущий год по сравнению с прошлым годом, доход от продаж за последний квартал, средняя цена на акцию в этом месяце по сравнению с аналогичным в прошлом году — все это показатели корпоративной эффективности, основанные на исторических данных. Любая финансовая информация, которая поступает в виде отчета акционерам или другим заинтересованным лицам, обычно попадает в категорию исторических данных.

Исторические данные интересны, но не дают менеджеру инструментов повышения эффективности в будущем. Исторические данные — это «посмертная статистика», изменить которую уже нельзя. А менеджер нуждается в информации, отражающей в том числе текущее состояние бизнеса, на основе которой можно принять срочные решения и исправить ситуацию. Питер Друкер называет подобные показатели фундаментальными («Информация, которая действительно нужна руководителю», Harvard Business Review, январь/февраль 1995) и проводит аналогию с параметрами,