Бхакти Тиртха Свами - Лидер новой эпохи 1- 2

В ведических текстах описывается четыре основных варны: брахманы, кшатрии, вайшьи и шудры. Брахманы - это интеллектуалы и священнослужители, которые питают естественную склонность к этим занятиям. Кшатрии имеют склонность к управлению, дипломатии и военному делу и приносят наибольшую пользу обществу, занимаясь этими вещами. Вайшьям нравится торговля и сельское хозяйство, и их больше всего вдохновляет эта деятельность. А шудры - это те, кто просто служат всем остальным. Они более всего счастливы, если занимаются физическим трудом и если им четко объяснили, что делать и чего не делать. Когда люди заняты тем, что соответствует их склонностям, они испытывают больше удовлетворения.

Кроме профессиональных склонностей в Ведах описываются также четыре духовных стадии жизни (ашрамы): брахмачари (целомудренный ученик), грихастха (семейный человек), ванапрастха (человек, отошедший от дел; его дети уже выросли, а бизнес, возможно, пошел на спад) и санньяса (полный отказ от семейной жизни ради достижения духовных целей).

Эта ведическая система, носящая название варнашрама-дхарма, представляет собой сочетание социальных и духовных подразделений, предназначенных для того, чтобы каждый был занят в соответствии со своими естественными склонностями. Лидер-слуга понимает не только важность варн и ашрамов, но и то, что люди должны учиться почитать Бога и с уважением относиться к материальной энергии. Тогда его подопечные смогут заниматься тем, что они считают наиболее важным, и одновременно наслаждаться здоровой семейной и общественной жизнью. Учась помнить о Боге, люди будут стремиться развивать свое понимание высшей цели жизни.

Причиной трудностей, испытываемых многими организациями, является либо недостаточно квалифицированные сотрудники, либо сотрудники, занимающиеся не тем, к чему они имеют естественную предрасположенность. У таких сотрудников нет никакого желания заниматься тем, для чего они наняты. Иногда такие люди даже саботируют работу, делая это сознательно или бессознательно. Поэтому лидер-слуга отдает себе отчет в необходимости считаться с психологическими особенностями и ценит в людях индивидуальность. Таким образом, он способен помочь каждому найти пути взаимодополняющего сотрудничества с другими, либо помочь найти адекватное служение где-то в другом месте. В «Шримад-Бхагаватам» говорится, что царь Притху заботился о своих гражданах, как отец заботится о своих детях. В «Ману-самхите» сказано, что руководитель должен знать своих подчиненных так же хорошо, как мать своих детей, и заботиться о них с такой же любовью. Лидер-слуга, который не создает в коллективе культуры глубокого доверия, не сможет должным образом занять своих подчиненных. В результате деятельность его организации будет малоэффективной.

Мой друг, работающий в ООН, рассказал мне однажды о президенте высшей школы бизнеса, который хорошо разбирался в склонностях своих студентов. Он придумал интересный способ вдохновить их развивать свою карьеру. Когда студент заканчивал свое обучение, он предоставлял ему грант в 10 000 долларов, чтобы тот мог начать собственный бизнес. С годами многие из них стали преуспевающими бизнесменами. Они не забыли о пожилом профессоре, который помог им на первых порах, и, чувствуя себя его достойными сыновьями, жертвовали этой школе буквально миллионы долларов. Этот президент университета был, несомненно, чрезвычайно разумным и заботливым лидером-слугой, понимавшим принцип любовного взаимообмена.

Лидер-слуга, занимающий людей в соответствии с их склонностями, понимает, как удовлетворить их потребности. Он старается удовлетворить именно потребности, а не прихоти и желания. Удовлетворение потребностей приносит людям удовлетворение, а исполнение желаний - нет.

Люди хотят : нравиться богатства славы могущества господства престижа свободы опьянения

Люди нуждаются в : сопереживании самореализации том, чтобы их ценили поддержке и благоприятной обстановке покровительстве признании и одобрении хорошем руководстве и возможностях для развития изменении сознания и самоактуализации

Лидер-слуга постоянно обращается к нуждам людей, в особенности к потребностям в самореализации и самопознании, помогая им достичь уровней, о которых они не могли даже мечтать.

9. Лидер-слуга умеет поручать дела и наделять полномочиями

Организация действует эффективно, если ее члены чувствуют, что играют важную роль в достижении успеха, и роль эта четко определена. Это становится возможным благодаря делегированию. Одним из принципов менеджмента является совместная выработка видения, поскольку, если люди принимали участие в его создании, они будут с большим усердием трудиться над его воплощением в жизнь. Являясь ключевыми фигурами проекта, они будут чувствовать себя ответственными за его успешное осуществление.

Делегирование может быть линейным или матричным. В линейном менеджменте полномочия передаются сверху вниз, тогда как в матричном менеджменте определенные дела поручаются определенным людям в соответствии с их квалификацией для выполнения данной задачи. Об этом мы уже упоминали в первой части книги.

Ответственность, однако, не может быть делегирована. Зачастую, перепоручая какое-то дело, руководитель пытается перепоручить и ответственность за его выполнение. Это не лучший вид делегирования. Хорошее делегирование подразумевает совместное обсуждение, тогда как плохое означает, что все зависят от милости могущественного и порой некомпетентного самодержца. Работа может быть перепоручена, однако основная ответственность продолжает лежать на лидере, который поручил ее.

Хорошее делегирование означает, что задача ясно определена. Все участники проекта в результате совместного обсуждения определяют роль и ответственность каждого и следуют принятым решениям. Плохое делегирование может иметь место в случае неясно определенной задачи, неадекватных ресурсов или безответственности исполнителей. Но еще хуже, если менеджер - некомпетентный автократ, всеми силами избегающий делегирования из-за неспособности оценить своих подчиненных и вдохновить их. Такое зачастую происходит с тем, кто слишком горд или самоуверен.

Делегирование поощряет в людях развитие квалификации, поскольку они берут на себя личную ответственность за определенные задачи. Кроме того, у лидера есть возможность выбрать того, кто лучше всего справится с поставленной задачей, а не полагаться исключительно на себя. Предложение повышения также побуждает людей развивать новые навыки. Поэтому хорошие менеджеры всегда располагают штатом квалифицированных сотрудников, готовых принять на себя более высокий уровень ответственности.