Екатерина Баранникова - PRO Сделки. Секреты закупок для успешных продаж

Таким образом, категорийный менеджмент включает в себя построение эффективных долгосрочных отношений с поставщиками таким образом, чтобы сотрудничество развивалось и укреплялось ежегодно, а закупающая сторона получала все более выгодные условия и сервис. Данный подход предпочтителен разовым мелким заказам у многообразных поставщиков, а также постоянному «обучению» новых поставщиков требованиям качества и сервиса. При этом, важно поддерживать стратегических поставщиков в тонусе путем стимулирования конкуренции и замены поставщиков время от времени новыми, но не стихийно, а в рамках категорийной стратегии.

Еще одной важной составляющей категорийного менеджмента являются коммуникации и управление изменениями внутри компании. Т.е., если отношения с поставщиками – это внешний фактор, то коммуникации с подразделениями компании – это внутренний фактор. С целью укрепления внутренних коммуникаций найм категорийных менеджеров часто происходит из смежных функций. Например, для технических закупок рассматривается инженерный персонал.

Реализация категорийной стратегии – это координация внешних и внутренних факторов в сочетании с изменением бизнес-процессов. Изменения происходят постоянно, чтобы компания сохраняла и преумножала конкурентные преимущества в меняющихся экономических условиях. Поэтому категорийный менеджмент носит постоянный характер.

По итогам года оценивается эффективность закупок по категории по заранее установленным KPI: процент экономии от бюджета, снижения брака до определенного уровня, своевременность поставок и т. д. В зависимости от показателей по категории закупок корректируются планы закупок последующих периодов.

При построении категорийной стратегии особое внимание уделяется управлению рисками. Так, в рамках оценки рисков по контрактному производству алкогольной компании дополнительно к действующей производственной площадке, был проведен технический аудит запасного производства и согласованы и подписаны производственный и лицензионный соглашения. Поэтому когда один из рисков начал превращаться в реальность (а именно: первая производственная площадка по контратному розливу прекратила операционную деятельность), закупающая сторона незамедлительно переключилась на вторую производственную площадку. Благодаря этому удалось избежать высоких затрат на «переход» и упущенной прибыли из-за длительного поиска новых площадок.

При применении категорийного менеджмента в контрактной системе можно столкнуться с определенными трудностями. Во-первых, по аналогии с корпоративными закупками, сотрудники отдела закупок воспринимаются другими подразделениями компании как вспомогательная функция по обработке заявок на закупку. Главная цель закупок – это снижение затрат. Поэтому предложения по оптимизации могут не восприниматься и с трудом проходить закостенелые барьеры восприятия.

Отметим, что некоторые передовые госкорпорации уже успешно реализуют категорийные стратегии и достижение экономии за счет объединения закупочных потребностей. Так, Росатом консолидировал потребности 5-ти заказчиков для достижения экономии за счет объема колидированной потребности. 3-х летний план закупок АСЭ, Русатом Сервис, КРЭА, НИАЭП, Атомпроект включает в себя 15 объектов; 192 позиции плана на 577 млрд.руб.

Развитие компетенций и обмен опытом в закупочном сообществе

Сравнительно недавно принятая должностная инструкция для специалиста в сфере закупок (Приказ Минтруда России от 10.09.2015 N 625н) в основном предусматривает административные функции по организации документооборота. Полагаю, что целесообразно уточнить должностные обязанности специалиста в сфере закупок и\или предусмотреть иные должности в сфере закупок, направленные на решение стратегических задач. Можно воспользоваться успешным опытом корпоративных закупок, где предусмотрены такие позиции в закупках, как категорийный менеджер (разрабатывает стратегия управления категорией закупки), менеджер по работе с поставщиками (SRM, что особенно актуально для высокотехнологичных отраслей) и т. д.

Повышению стратегической роли отдела закупок и развитию профессионализма способствует обмен лучшими практиками передовых компаний, проведение профессиональных семинаров и иных мероприятий, чем активно занимается Ассоциация профессионалов по управлению закупками (www.appminfo.ru). В мероприятиях Ассоциации приняли участие более 100 ведущих компаний. В рамках Ассоциации проводятся интересные закупочные проекты и обучающие семинары.

На данный момент в Ассоциации активно принимают участие профессионалы закупок из западных и российских коммерческих предприятий. Полагаю, что участие профессионалов, занимающихся закупками по ФЗ-44 и особенно ФЗ-223, принесет синергетический эффект по взаимному развитию и обмену знаниями в области закупок.

Итак, мы рассмотрели некоторые примеры инструментов, которые могут успешно применяться как в корпоративных, так и государственных закупках. Информационная открытость, обмен опытом между закупщиками госкорпораций и коммерческих компаний будет стимулировать дальнейшее развитие закупочной отрасли и повышение профессионализма работающих в ней сотрудников.

ФЗ-44 и ФЗ-223 регламентируют основные этапы закупочного процесса, однако не всегда мотивируют к достижению экономии. Рассмотрим данную проблему в сравнении с аналогичной английской практикой и закупками юридических лиц без государственного участия (частный сектор).

В 1980-е годы госзакупки в Англии осуществлялись в соответствии с требованиями обязательного конкурентного тендера, принятого в 1979 году. Обеспечение большего количества участников тендера и конкуренции между ними были основами обязательного конкурентного тендера. Конкуренция играет большую роль и в закупках в частном секторе. Но выбор участников основывается не столько на количестве, сколько на качестве (профессионализме и надежности) контрагентов.

«Слепая» конкуренция дополнялась множеством административных процедур, что приводило к длительному периоду закупки (от появления потребности до заключения договора), «раздутому» штату английских госслужащих и их низкой заинтересованности в экономическом результате закупки, т.к. приоритет отдавался соблюдению процедурных шагов. В частном секторе также важен так называемый «комплаенс» или соблюдение необходимых политик и процедур, но это также дополнено ключевыми показателями эффективности (KPI) для закупщиков. Примерами KPI является экономия (итоговый результат исполнения договора по сравнению с бюджетом), соблюдение срока поставки контрагентами, отсутствие брака в поставляемых партиях товара и т. д.