Екатерина Баранникова - PRO Сделки. Секреты закупок для успешных продаж

После изучения успешной практики закупок частного сектора в 1999 году был принят Локальный Акт Правительства 1 1 [битая ссылка] http://www.austlii.edu.au/au/legis/vic/bill/lgvpb1999401 , отменивший обязательный конкурентный тендер и установивший основным принципом публичного закупочного тендера «лучшую ценность» (best value). Положения данного Акта вступили в силу в апреле 2000 года. Целью организации, применяющей принцип Лучшей Ценности, является достижение устойчивого повышения эффективности, сочетающей в себе экономическую выгоду, целевое назначение закупки и качество.

В отличие от обязательного конкурентного тендера, принцип «лучшей ценности» рассматривает закупку комплексно, а не как заказ по самой низкой цене среди максимально большого количества участников тендера. Эффективность применения данного принципа измеряется по итогам года Комиссией по аудиту по 90 показателям (KPI). Полагаем, что данный положительный опыт английского регулирования госзакупок может быть применен в дальнейшем реформировании контрактной системы в РФ.

Как достичь экономии в прямых закупках?

Рассмотрим методики оптимизации в закупках сырья и материалов для производственных компаний.

Прямые закупки (direct sourcing) – это управление затратами на сырье и комплектующие, необходимые для производства готовой продукции. Так, для производства пива необходимо закупать солод, ячмень, хмель, ферменты и т. д.

Финансовая эффективность прямых закупок зависит от нескольких факторов. Первый фактор – это корректное планирование, в соответствии с которым проводятся переговоры на закупку сырья. Чем больше закупаемый объем, тем выгоднее достигаемая в переговорах цена. Однако закупив больше, чем потребуется по факту, можно столкнуться с увеличивающимися затратами на хранение, а потом и утилизацию сырья с ограниченным сроком годности. Не говоря об отвлечении финансовых средств, ведь за поставленное сырье необходимо платить поставщикам, а временной разрыв между получением денег за продажу готовой продукции и поставку сырья для изготовления этой продукции может насчитывать несколько месяцев.

Таким образом, в компании должна быть четкая система планирования, которая делится на стратегическое (долгосрочное) и тактическое (ежемесячное и еженедельное) планирование. В свою очередь, планирование делится на два вида: отдел планирования, так называемый supply , который находится в рамках supply chain , и отдел планирования demand , который относится к планированию поставок для клиентов и входит в функцию продаж. То есть все, что относится к потокам от производств, различных складов и поставкам клиентам – планируется силами supply . Все, что касается планирования потребности клиентов – demand .

Эффективно, когда эти две службы находятся в рамках одного департамента, иначе могут возникать конфликты и дискоммуникации, выливающиеся в дополнительные затраты. Так, если информация от demand вовремя не попадает в supply , то не будет готового товара вовремя, который можно отгрузить клиенту. Или наоборот: если supply вовремя не предупредит demand о том, что товар не приедет или приедет позже по объективным причинам (например, задержка на таможне, форс-мажор, др.), то demand будет давать обещания клиентам, рассчитывая на этот товар. От этого страдает общий результат бизнеса. Если же demand и supply объединены в одну функцию, то это наиболее эффективное решение для коммуникаций и финального результата точности планирования.

В текущей экономической ситуации, на рынке, пожалуй, отсутствует такая компания, у которой точность планирования приближалась бы к 100%. К сожалению, многие уважаемые компании сейчас имеют точность планирования в 30% (!). Подстраиваясь по реалии рынка, отдел закупок должен принимать этот важный фактор во внимание. Поэтому в переговорах на поставки сырья целесообразно зафиксировать разные «линейки» цен по разным партиям\объемам поставок в год. График же поставок желательно обозначить в договоре как «ориентировочный» с указанием, что точные объемы согласовываются сторонами ежемесячно путем размещения заявок на поставку. Таким образом, можно избежать «выкупа» ненужного по факту объема сырья. Так как «ориентировочный» график поставок неудобен поставщику, у которого есть свой производственный план и обязательства перед другими клиентами, то успех переговоров возможен при долгосрочном сотрудничестве поставщика и покупателя, когда поставщик понимает и принимает волатильность прогнозов закупщика, а закупщик понимает производственные процессы и планирование поставщика, согласовывая порядок размещения заказов таким образом, чтобы достичь максимально взаимовыгодного эффекта для обеих компаний.

Вторым фактором, влияющим на финансовую эффективность прямых закупок, является так называемый Tier-2 Sourcingили управление затратами поставщиков своего поставщика. По разным причинам (объемы, профессионализм и т.д.) поставщик крупной корпорации может иметь более высокие цены от своих поставщиков, чем цены, которые эти же поставщики могли предложить корпорации. Например, тарифы на перевозку были существенно снижены за счет использования одного перевозчика как закупщиком (перевозки готовой продукции), так и его поставщиков (перевозки сырья). В итоге, все стороны достигли экономической выгоды: закупщик снизил цены, его поставщик снизил свои затраты на транспорт и перевозчик увеличил оборот.

Третьим фактором экономической эффективности является грамотное использование «глобальных» рычагов закупки. Так, большинство транснациональных корпораций (далее ТНК) закупают одни и те же товары\услуги в разных странах у одних и тех же поставщиков, объединяя потребности нескольких рынков в одном тендере для достижения выгодной цены. Однако часто эти цены квотируются в валюте (евро, доллары), что в настоящее время не всегда выгодно российскому рынку. Поэтому когда в глобальном тендере был выбран европейский поставщик, предложивший единую цену на базисе Инкотермс FCA (город в Италии), то российское подразделение ТНК при поддержке своих глобальных коллег согласовало особые условия на российский рынок с учетом валютных рисков. Ведь экономический результата для закупщика при поставках в евро на Едином Рынке ЕС, где это основная валюта платежа, и при импорте в РФ совершенно отличен.

Четвертым фактором оптимизации в прямых закупках является совместная инновационная разработка(co-development) с участием как закупающей стороны, так и стратегического поставщика. При совместной разработке потребности обеих сторон учтены в самом начале, когда поставщик разрабатывает продукт под потребности закупщика, а второй гарантированно закупает впоследствии товар у данного поставщика по заранее согласованным коммерческим условиям. Данная модель возможна для реализации со стратегическими поставщиками. Риск заключается в защите прав на интеллектуальную собственность. В частности, какой стороне будут принадлежать права на результат совместной разработки? К сожалению, часто разработки начинаются без оформления каких-либо договорных отношений, что может привести впоследствии к закупке по завышенным ценам, т.к. у закупщика не будет конкурирующего аналога, а цена на разработанный продукт начнет обсуждаться после финализации разработки а не до ее начала. К тому же, недобросовестный поставщик может воспользоваться совместной идеей только в свою пользу или в пользу третьих лиц, начав активно продавать товар конкурентам закупщика. Первая ситуация возможна, когда поставщик одновременно является конкурентом закупщика. Например, если речь идет о контрактном производстве, на котором производятся бренды данного завода и бренды закупщика (по лицензионному договору). Таким образом, для достижения выгодного результата правила игры и коммерческие условия должны быть согласованы «на берегу», то есть до начала разработки и оформлены в соглашении сторон.