Павел Лукьянов - Разработка учетных приложений в MS Office

Например, данные по продажам (работа блока « Учет и контроль продаж») показали, что из-за перенасыщенности рынка те 300 батонов, которые мы производили для розничной продажи, не распродавались, хлеб пересыхал и портился. В результате было найдено решение по утилизации высохшего хлеба: весь нераспроданный хлеб поставляется на свиноферму по 1 руб. за шт. вне зависимости от его состояния.

Рис. 1–7. Исходные данные для решения задачи

Пересчитаем прибыль предпринимателя за месяц с учетом этих новых условий (работа блока « Анализ эффективности бизнеса», рис. 1–5). Определим минимально возможную прибыль Пр_мин(рис. 1–9).

Анализ эффективности показывает, что мы несем убытки. Какой вывод можно сделать? Заранее нам неизвестен объем реализации, да и остальные показатели тоже являются «плавающими». Таким образом, при планировании бизнеса вместо точных значений исходных данных и соответственно вычисляемых показателей (прибыль, рентабельность и др.) мы должны рассматривать интервалы (рис. 1-10).

Рис. 1–8. Расчет прибыли при стопроцентной реализации товара

При таком подходе фактическая величина прибыли, которую мы увидим в конце месяца, будет находиться где-то внутри интервала возможных значений прибыли. Исходя из условий задачи, ничего более точного мы сказать не можем. Можно утверждать, что решение экономических задач с учетом разного вида неопределенностей является общим случаем, а принятие решений без их учета – частным.

Рис. 1–9. Расчет прибыли при частичной реализации товара

В результате расчетов мы получили, что наша фактическая прибыль лежит внутри интервала [–36000 руб., 90000 руб.]. Такая значительная ширина интервала неопределенностей нас, естественно, не устраивает. Нельзя начинать бизнес при таких расплывчатых перспективах. Нужно искать способы по сужению этого интервала. По схеме на рис. 1–5 необходимы действия в блоке « Оптимизация управленческих решений». Что делать руководителю?

Разберем ответ на первый вопрос: «Какие факторы позволят уменьшить интервал неопределенности»?

Рассмотрим, какими параметрами мы можем управлять. Цену на товар в большую сторону мы менять не можем, так как она формируется рынком, а мы на рынке не монополисты; с другой стороны уменьшение цены приведет к снижению прибыли. Затраты на производство фиксированы и от нашего желания их уменьшить не зависят. Мы можем регулировать два показателя – уменьшать отпускную цену на нашу продукцию и сокращать объем выпуска продукции.

Рис. 1-10. Интервальная оценка прибыли при планировании бизнеса

Первое очевидное решение следующее: уменьшить выпуск, производить не 500, а только 200 батонов в день, т. е. ровно то количество, которое будет гарантированно реализовано. Минимальное значение управляющего параметра ( К_вып= 200 батонов в сутки) задается нами в блоке « Коррекция планов», и на основании нового управляющего воздействия после цикла производства и реализации прибыль будет следующей:

Пр= 60000 – 60000 = 0 руб. / мес. (проверьте)

Мы будем работать весь месяц, а в результате не заработаем ничего. Очевидно, что такой сценарий нас не устраивает.

Таким образом, самые очевидные действия по оптимизации управленческих решений, либо действия «наугад» не являются обоснованными.

Далее будет разобрано, какие решения принимать руководителю в данной ситуации и в аналогичных ситуациях. Будут даны ответы, как оценить и уменьшить риск при принятии различных решений по выпуску продукции (аналитическая работа в блоке « Оптимизация управленческих решений»), но до этого необходимо подготовить основу – автоматизировать более простые блоки « Учет и контроль» и « Анализ эффективности бизнеса».

При разработке и использовании учетного приложения можно выделить несколько этапов в развитии приложения, и на каждом этапе перед разработчиком ставятся свои, специфические задачи, связанные как с очередным этапом в развитии бизнеса, так и с новыми условиями использования приложения. Эти этапы и составляют жизненный цикл приложения. Этапы, приведенные ниже, условны и отражают наиболее типовой сценарий развития приложения.

Первый этап.На первом этапе сотруднику ставится задача, которую он должен решить; формулируются требования к алгоритму решения и результатам. На основании полученного задания сотрудник, используя свои знания и опыт, разрабатывает приложение, автоматизирующее ряд действий по решению задачи. Для разработки приложения сотруднику, возможно, приходится изучить основы программирования, вникать в особенности решаемой задачи, менять расчетную часть и т. д. Но вот все трудности позади, разработка, казалось бы, закончена: приложение работает устойчиво, пользоваться им удобно, сотрудник его больше не меняет, а просто использует как рабочий инструмент.

Второй этап.В один прекрасный день разработчику или руководству становится интересно сравнить текущие производственные показатели и данные, например, за прошлый месяц или прошлый год. Таким образом, возникает задача хранения и использования данных и результатов прошлых отчетных периодов в форме, удобной для их сравнительного анализа. Так в приложении появляется система управления базами данных (СУБД), позволяющая автоматизировать задачу по хранению, извлечению, сортировке информации и сравнению ключевых показателей за разные производственные периоды.

Третий этап. Параллельно с сотрудником (Вами) аналогичные смежные задачи по автоматизации решают еще несколько сотрудников, и начиная с определенного момента, возникает задача состыковки нескольких приложений в одну систему. Например,

• один сотрудник занимается поставками сырья и комплектующих, и для себя он разработал соответствующее приложение (Приложение А). В нашем примере он ищет и закупает ингредиенты для производства хлеба и упаковку;

• второй сотрудник занимается кадрами и регистрирует работы, выполняемые персоналом с учетом авралов, простоев, ремонта оборудования и т. д., причем для удобства у него сделано свое приложение (Приложение Б);