Альберт Еганян - Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование

Итак, пришлось заявляться на тот конкурс, что был объявлен. В расчете на то, что потом удастся провести реструктуризацию проекта и вернуться к позиции о фиксации офтейков. Естественно, потом была большая разборка в попытках прояснить, как же такое получилось, куда смотрела управленческая команда проекта. Детали все приводить, наверное, не нужно, но если кратко, то каждый из участников команды худо-бедно выполнил свою часть обязанностей, но не было общего управления стратегией развития проекта. И блок по офтейкам просто попал в «дыру» между разными блоками.

Полагаю, что это знание, обретенное постфактум, не помогло ни уволенным сотрудникам, ни потерявшим деньги акционерам.

И тогда получается как в одном из достаточно нашумевших проектов последнего времени. Одни из самых могущественных людей в нашей стране, задумав весьма крупный даже по их меркам инвестиционный проект, обложившись всевозможными консультантами, перекупив команду, задействовав свое политическое влияние и административные связи, вложив финансовые ресурсы в инкубирование проекта, получают подписанное проектное соглашение через пять с половиной лет вместо запланированного одного года да еще и с семикратным превышением бюджета.

Ко всему прочему, уже плановая выручка по проекту в результате изменения его конструкции составляет 34 % от изначально запланированной. По их же собственному признанию, проблема была в невнимании к стратегии продвижения и реализации проекта, а следствие этого – проект «похудел» на 2/3. Но отступать уже не с руки, потому пришлось «покупать» и так.

Не меньшее количество проблем возникает и с тактикой реализации задуманного. Если не те люди выполняют не ту работу, не имея соответствующего опыта, то могут угробить проект. Их антиподы могут вытащить практически безнадежно запущенный. Но одних от других бывает весьма непросто отличить.

Команда, осуществляющая переговоры по проекту, может блестяще их провести, отторговав отличные условия для своих акционеров. Иные могут, внешне сохраняя лицо, слить все ключевые условия, а потом еще и убедить хозяев в том, что это именно то, что они и хотели, ну или максимум из того, что можно было получить на переговорах. Кстати, убедить в таком акционеров – не меньший высший пилотаж, чем «отжать» все ключевые условия по проекту у противоположной стороны.

Переговоры по проекту – это не часть проекта, это практически весь проект. Переговоры с отраслевым госорганом, с госорганами-смежниками, с участниками консорциума, субподрядчиками, финансистами, технарями. И это все только на первоначальной стадии. Далее следуют снова переговоры, переговоры, еще раз переговоры. Если благодаря им в итоге проект пройдет все ключевые стадии, то сторонам предстоит самый тяжелый раунд – согласование условий концессионного или иного проектного соглашения.

Поскольку в любой конкурсной документации есть «торгуемые» и «неторгуемые» условия, то существует значительное количество условий, которые предстоит обсудить. В моей практике встречалось наличие свыше 456 разногласий по тексту проекта соглашения, которые стороны считали несогласованными. В других случаях было и 321, и 207. И это без учета несогласованных аспектов по различного рода приложениям, количество которых может доходить до трех-четырех десятков.

Их согласование – титанический труд команд, которые работают круглосуточно на протяжении нескольких месяцев. Обычно ключевой выгодоприобретатель процесса согласования драфта соглашения – ближайшая пиццерия, которая все эти месяцы ежедневно кормит едоков, они же переговорщики, в количестве 20–40 человек, доставляя еду в офис.

Те, кто проходил эту мясорубку, понимают, о чем идет речь. Но поскольку таких немного, то в основном у участников будущих переговоров весьма идеалистическое представление о том, что им предстоит. Исходя из этой предпосылки, зачастую и подготовка весьма поверхностная, не учитывающая значительного количества деталей и мелких, но важных нюансов. Впрочем, переговорную стратегию тоже мало кто выстраивает.

Например, один приятель мне рассказывал (мы были с ним по разные стороны баррикад), что за один день до подписания одного из крупнейших в стране ГЧП-соглашений представители иностранного финансового института объявили о том, что они не прибудут на подписание. Началась буря в стакане.

Напоминаю, что подписание соглашения – это торжественный венец проекта: конкурс подготовлен и проведен, переговоры состоялись, финальный текст подготовлен, всеми сторонами парафирован. А тут такое. Впрочем, ничего странного тут нет. До тех пор пока соглашение не подписано, битва между сторонами не окончена. Торг продолжается до самого последнего момента. В некоторых случаях это уже даже похоже не на торговлю, а на шантаж. Причем временами грубый и неприкрытый.

Что делать в таком случае «владельцам» проекта? Пресса приглашена, всевозможные руководители, команды работали над проектом около двух лет, все только выдохнули и начали еще несмело и аккуратно поздравлять друг друга, а тут один из участников за сутки объявил о выходе из проекта. Репутационные и экономические ставки велики. И начинается тонкая игра нервов лидеров переговорных команд.

Когда попросил приятеля разрешения сослаться на этот пример, он мне задал встречный вопрос. А что такого необычного в этом случае? Так происходит всегда! И действительно, бывало, что принтер стоял в одном кабинете, а в соседнем начальники подписывали соглашение. Чтобы как-то успеть все распечатать, их даже убедили в том, что обязательно надо парафировать каждую страницу. При этом бумаги им подносили порциями, еще теплыми после печати. Переговоры по проекту в финальном виде были закончены за двадцать минут до официального времени подписания.

Правда, на случай варианта «Б» (реализации негативного сценария) был уже подготовлен релиз, что по не зависящим от заказчика причинам подписание не состоялось, выбранный конкурсант снят с дистанции и подписание будет с претендентом, занявшим второе место на конкурсе.

Так бывает постоянно. Методы шантажа, политического, административного, коммерческого, психологического давления на переговорах, например по обсуждению финальных условий концессионного соглашения уже после закрытия конкурса и объявления победителей, никто не отменял. Более того, зачастую они становятся основной стратегией переговорщиков.

Часто бывает так, что нервы не выдерживают не у переговорщиков, представляющих сторону проекта, а у их же собственных заказчиков. Для переговорщиков это более привычная ситуация. Они владеют навыками соответствующих переговоров (ну или, по крайней мере, это презюмируется), умеют отделять зерна от плевел, эмоции от разумного, могут в значительной степени управлять коммуникациями своей и противоположной стороны. Одним словом, им происходящее не в диковинку. Они как швейцарская гвардия, переходящая от войны к войне, от сюзерена к сюзерену и нарабатывающая опыт. Хотя есть такие, которые участвовали в трех – пяти концессионных переговорных «забегах», а руку толком не набили. Личные качества и здесь стоят во главе угла.