Альберт Еганян - Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование

Во-первых, идеологическую стадию. Его задача – смоделировать проект, его основные элементы, ключевые точки бифуркации, основные варианты, предусмотреть наиболее существенные риски, согласовать модель проекта с заказчиком. И только потом предварительно сформулированную идеологию и структуру проекта передавать на детальную проработку исполнителям – техническим, юридическим, финансовым.

Во-вторых, отслеживание продвижения развития проекта на предмет соответствия стратегическому и операционному планам. От синхронности развития всех элементов продвижения проекта, от того, насколько слаженно работают различные участники процесса со стороны инициатора проекта, насколько их действия подчинены общей логике, зависит чрезвычайно много. Кроме того, почти всегда после череды различных согласований и обсуждений в разных целевых аудиториях корректируются общая структура проекта и значительное количество его деталей. Это постоянный процесс.

Но в результате большого количества итераций немудрено получить либо лоскутное одеяло вместо цельного проекта, либо настолько далеко отклониться от первоначального замысла, что это будет уже другой проект. Следить за тем, чтобы после всех изменений проект оставался цельной конструкцией, соответствующей первоначальному замыслу, не упуская по дороге тех нюансов, которые позволяют сделать его лучше и экономически эффективнее, также задача инфраструктурного промоутера.

В-третьих, его задача – согласование проекта и его структуры с административными органами, финансовыми и иными инвестиционными институтами, с потенциальными исполнителями и соисполнителями, причем по каждому из указанных сегментов – с различными группами, чтобы создавать в проекте конкуренцию для будущих участников.

Задачей инфраструктурного промоутера является определение целевых аудиторий, выявление ключевых формальных и неформальных групп влияния, которые в каждом из проектов различны, а также их заинтересованности в проекте, причин и нюансов их позитивного или негативного отношения. Развитие «союзнических» коммуникаций с теми из них, кто заинтересован в проекте. При этом делать это стоит чрезвычайно аккуратно, чтобы не попасть, по крайней мере раньше времени, в зависимость от какой-либо «группы специальных интересов». Работа по направлениям GR, IR является в итоге заботой такого инфраструктурного промоутера. Он же должен налаживать, а потом контролировать взаимодействие инициатора проекта со СМИ и общественностью.

Одновременно не менее, а может, и более важная задача инфраструктурного промоутера – необходимость купирования действий оппонентов проекта. Тех, кто имеет интерес в альтернативном проекте или заинтересован в сохранении статус-кво в той или иной сфере. Высшим пилотажем, конечно, является перетаскивание в лагерь союзников проекта тех, кто находился по ту сторону баррикад. Подобное, безусловно, периодически случается, но это требует системной работы со стороны промоутера и его заказчиков.

На моей памяти были региональные и федеральные министры, которые становились соратниками в продвижении проекта, были и крупные бизнесмены, изменившие свою позицию. Нет более надежного союзника, чем тот, кто раньше стоял на противоположной точке зрения.

В этом нет ничего удивительного, такова человеческая психология. Для того чтобы кого-то переубедить, промоутер был вынужден потратить много времени (что уже само по себе немало по темпам нашей жизни) на то, чтобы разъяснить детали проекта, убедить в реалистичности и проекта, и плана его реализации, где-то даже пойти на уступки и его скорректировать.

В результате совокупности этих действий часто случается так, что бывшие враги проекта представляют его детали гораздо лучше, чем те, кто был его союзником с самого начала. Кстати, присматривайте и за своими союзниками. Если на той стороне находится опытный промоутер, то их ряды могут незаметно для вас поредеть, что станет неприятным откровением в какой-то самый неудачный для вас момент.

Итак, если вас не вполне устраивает консалтинговый формат помощи в реализации вашего проекта, который предлагает вам рынок, то какие существуют альтернативы? И есть ли они вообще?

С альтернативами, признаться, непросто. Как уже говорили на страницах этой книги, инфраструктурный рынок вообще-то не очень широкий, что сразу же узнает любой госорган или частная компания, которые вдруг решили организовать инвестиционный проект.

Кроме немногочисленного количества качественных консультантов, на нем присутствует еще более немногочисленная категория компаний, которые по аналогии с иностранными рынками могут быть названы «инфраструктурными девелоперами». Сразу обращаю внимание на то, что слово «девелопмент» не имеет ничего общего с тем, к чему мы привыкли на отечественном рынке. Эти компании не строят на внешнем финансовом плече жилые дома. Скорее, они заняты специализированным видом инвестиционной деятельности – продвижением на рынок и комплексной организацией, включая обеспечение финансирования того или иного инфраструктурного проекта.

Те, кому не нравится название «инфраструктурный девелопер» (кстати, я в их числе), могут использовать иные наименования: «инвестиционный агент», «инфраструктурный агент», «инвестиционный организатор», «инфраструктурный управляющий», «исполнитель под ключ» и проч.

Главное – точно понимать содержание их деятельности. Основная их задача – вступить в проект со стороны государственного органа или частной компании и организовать и процедурно-документарную, и фактическую сторону проекта таким образом, чтобы в максимально сжатые сроки пройти все перипетии и отдать заказчику уже готовый результат.

Зачастую их работа может заканчиваться как на стадии коммерческого закрытия проекта, так и на стадии финансового [27]. Таким образом, им можно поручить реализацию задачи с «сегодня» до подписания всех документов и привлечения внешнего финансирования.

Как мы понимаем, первое отличие от консультантов – работа и ответственность за результат, а не за подготовку кипы документов. Поэтому работа такой компании больше сродни деятельности инвестиционного банка, но специализирующегося именно на инфраструктурных проектах.

Второе отличие – в стоимости. Хорошие консультанты на инфраструктуру стоят дорого. Плохих лучше вовсе не нанимать. И вот эту посевную стадию оплачивает государство или частная сторона.

Инфраструктурный агент инвестирует в подготовку проекта свои ресурсы, а зачастую и деньги. В итоге выходит, что инициатору проекта нужно потратиться на этой стадии намного меньше, чем на привлечение консультантов, или не потратиться вовсе. Вроде выгодно. Так в чем подвох? Особого подвоха обычно нет. Инфраструктурные агенты обычно получают значительный премиальный гонорар (доход) в случае успешного запуска проекта. Такой доход с лихвой перекрывает все проинвестированное ими на предыдущей стадии.