Тимур Беликов - Минные поля проектного финансирования. Пособие по выживанию для кредитных работников и инвесторов

Реорганизация цепочки ценностей

Важным элементом снижения общей величины издержек (и зачастую дифференциации товара в глазах потребителя) является пересмотр и оптимизация всей снабженческо-производственно-сбытовой цепочки.

Например, в свое время компания Dell стала лидером рынка продаж персональных компьютеров, реорганизовав свою цепочку ценностей. В то время основные конкуренты (Compaq, Toshiba, Hewllett-Packard и др.) производили типовые модели и реализовывали их оптовым покупателям, которые накручивали 35–50 % собственной маржи, а затем перепродавали розничным торговцам, которые в свою очередь также добавляли примерно столько же. Dell организовала индивидуальную сборку компьютеров под заказ, принимая заказы от конечных покупателей, в том числе через Интернет. Каждый покупатель мог заказать необходимую именно ему конфигурацию персонального компьютера. Кроме того, Dell обеспечивала доставку компьютера непосредственно покупателю в течение нескольких дней.

Благодаря построению модели прямых продаж компания точно знала спрос на комплектующие, что позволило оптимизировать складские запасы, снизить потребность в оборотных средствах и процентную нагрузку по оборотным кредитам. Все это позволило ей стать лидером по издержкам и предложить конечным покупателям компьютеры по значительно более низким ценам, чем могли предложить розничные магазины. Это в свою очередь позволило значительно увеличить объем продаж, долю на рынке, сохраняя при этом требуемую норму рентабельности.

Другим примером реорганизации цепочки ценностей с целью получения преимущества по издержкам являются авиакомпании-дискаунтеры, предлагающие авиабилеты по ценам существенно ниже, чем у традиционных авиаперевозчиков. Такие авиакомпании, как правило, продают билеты через Интернет, чтобы не содержать лишний торговый персонал, используют электронные авиабилеты, не требующие расходов авиакомпании на печать, не арендуют представительства и точки продаж в аэропортах, не кормят пассажиров во время полета, выдают многоразовые пластиковые посадочные талоны, которые при выходе из самолета сдаются обратно, не занимаются перегрузкой багажа транзитных пассажиров и т. д. Все это позволяет сфокусироваться на обслуживании того сегмента клиентов, для которых цена авиабилета является главным фактором выбора авиакомпании. Такая стратегия еще называется сфокусированной стратегией низких издержек.

Кто-то может удивиться, зачем в книге по оценке рисков инвестиционных проектов такой значительный раздел посвящен стратегии и оценке конкурентных преимуществ. Но скажите, пожалуйста, чего стоят прогнозы показателей эффективности проекта, если мы не будем понимать предлагаемую клиентом стратегическую модель бизнеса? Будем считать финансовую модель «Аэрофлота» или Sky Express, финансовую модель Ozon.ru или «Московского дома книги»?

Не понимать концептуальную модель бизнеса и его конкурентные преимущества – значит кредитовать вслепую. Это все равно что вести автомобиль с завязанными глазами. Если мы делаем проект на принципах проектного финансирования, то должны видеть всю картинку целиком.

Итак, выше мы рассмотрели основные способы получения конкурентного преимущества по издержкам.

Теперь давайте кратко рассмотрим внешние конкурентные преимущества, обеспечивающие повышенную привлекательность товара для потребителя и позволяющие продавать его по более высокой цене, чем конкуренты (или как минимум уйти от прямой ценовой войны с конкурентами).

Основные способы получения внешних конкурентных преимуществ:

• совершенствование сегментирования;

• совершенствование составляющих расширенной концепции товара.

Совершенствование сегментирования и составляющих расширенной концепции товара часто используются в связке. Очень часто мы делим покупателей на различные группы по возрастному, половому признаку, уровню доходов, кругу интересов, социальному статусу и т. д. и пытаемся затем предложить данному сегменту товар, который будет обладать повышенной привлекательностью именно для данного сегмента потребителей. Например, место в бизнес-классе самолета занимает в полтора раза больше места, чем в эконом-классе, а стоит вдвое дороже, и люди готовы дополнительно платить за комфорт. Тот, кто серьезно увлекается фотографией, никогда не опустится до покупки дешевой «мыльницы» и будет готов заплатить в несколько раз больше за хороший аппарат. Профессиональные коллекционеры готовы переплачивать в разы за уникальность. В принципе нет предела совершенствованию сегментирования, до тех пор пока выбранный целевой сегмент не становится слишком мал, чтобы в нем было интересно работать.

Выбрав целевой сегмент (или даже рынок в целом), мы начинаем совершенствовать составляющие расширенной концепции товара, чтобы создать дополнительную ценность, за которую клиент будет готов заплатить больше, чем затраты на создание этой добавленной ценности (затраты на дифференциацию).

Не вдаваясь в полноценное изложение теории, скажу, что маркетологи препарируют продукт на ядро и оболочку. К ядру относят функционал (например, функционал окна – пропускать свет, не пропускать холод, изолировать шум улицы; функционал мобильного телефона – обеспечивать качественную мобильную телефонную связь), а к оболочке – все то, чем можно завлечь, развлечь, удивить, дать возможность испытать потребителю максимальный комфорт и удовольствие от процесса покупки и использования товара. Соответственно, в расширенной концепции товара под товаром понимается и функционал, и внешний дизайн, и комфортность процесса покупки товара, и система гарантий, и послепродажный сервис.

Давайте рассмотрим использование расширенной концепции товара на конкретном примере.

Пример четвертый. Продаем пластиковые окна

Представьте, что к вам как к кредитному работнику приходит клиент, который хочет привлечь долгосрочный кредит на строительство небольшого завода по производству пластиковых окон у себя в регионе. Вы знаете, что рынок пластиковых окон в регионе достаточно конкурентен и риски, связанные с достижением планируемого объема продаж по проекту, достаточно высоки (заложенный в финансовой модели объем продаж соответствует 20 %-ной доле на региональном рынке пластиковых окон). Технология производства пластиковых окон стандартна, сырье одинаковое, масштаб бизнеса небольшой, очевидных причин, по которым себестоимость этих пластиковых окон будет ниже себестоимости конкурентов, не наблюдается. Что будет делать клиент, чтобы отвоевать свою долю рынка у конкурентов? Продавать по более низким ценам? Но где гарантия, что конкуренты еще больше не понизят цены? (Они при их объемах продаж могут себе это позволить, а мы в тот момент будем только выходить на проектную мощность.) И тогда проектная компания попросту обанкротится.