Гари Шапиро - Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций

В следующем году мы увидели шокирующий спад показателя посещаемости. Вместо отметки в 80 %, которую мы всегда брали за основу своих подсчетов, выяснилось, что из тех, кто предварительно зарегистрировался, реально пришли на выставку только половина. Мы не знали, как поступить и стоит ли вообще публиковать удручающие данные. Мы-то понимали, что на самом деле посещаемость не упала, просто подсчет стал точнее. Это была этическая дилемма. На одной чаше весов лежала возможность оставить все по-старому и опубликовать ложные данные, а на другой – открыть полученные низкие показатели публике и создать тем самым у непосвященных людей ощущение, будто выставка летит с обрыва. После долгих споров и раздумий я решил, что мы должны быть честными. Ведь всегда можно объяснить, откуда взялась такая огромная разница.

Конечно, как только мы опубликовали свои реальные показатели, последовали негативные отзывы в прессе. Хотя мы пытались объяснить, что просто изменили способ подсчета, пресса твердила о том, как у нас все плохо. Даже таксисты в Лас-Вегасе говорили, что наша выставка сильно сократилась в размерах. Нас это одновременно пугало и смешило: пугало, потому что негативное восприятие угрожало выставке, а смешило, потому что мы знали, что реально посещаемость почти не изменилась.

Выбирая честность, мы своим примером призывали все выставки сделать то же самое. Я убеждал выставочную отрасль перейти на честное информирование общественности о посещаемости смотров. В итоге многие выставки стали проводить проверки своих показателей посещаемости. Если какое-то мероприятие хочет конкурировать за доллары потенциальных участников, оно должно обеспечивать объективную оценку своей аудитории. В радиовещательной индустрии есть компании Arbitron и Nielsen, в секторе печатных изданий (журналов и газет) существует Бюро по контролю над тиражами, а в интернете есть ComScore и Google Analytics для оценки просмотров страниц. Почему бы выставкам не проводить аудит посещаемости?

Тем не менее даже сегодня большинство американских выставок не проводят такие проверки. В результате у CES есть серьезное преимущество перед национальными и международными конкурентами, мы проводим независимый аудит, а конкуренты этого не делают. Поэтому, если кто-то из них утверждает об огромной посещаемости, смотрите на эти цифры с большим недоверием, особенно в Европе! Наверняка есть кто-то, кого они посчитают по два-три раза.

Конечно, честность прекрасна, когда ваши показатели растут. Но как трудно быть честным, когда они падают! Публикация низких результатов – это как горькая пилюля. Тем не менее я считаю, что честность – лучшая политика. Она позволяет уверенно преодолевать и хорошую, и плохую ситуацию. Она рождает доверие, экономит энергию, которую нужно тратить на обман, является этическим и правильным поступком.

Наша стратегия очень скоро получила вознаграждение. В 1998 году компания IBM, тогда один из крупнейших участников выставки COMDEX, объявила, что уходит с нее, упомянув тот факт, что COMDEX не проводит независимый аудит посещаемости. Как я уже сказал, честность может быть политикой болезненной, но она никогда не бывает плохой политикой.

2. НИНДЗЯ ЖИВУТ ПО ПРИНЦИПУ «ПОСТУПАЙТЕ С ДРУГИМИ ТАК ЖЕ, КАК ВЫ ХОТИТЕ, ЧТОБЫ ПОСТУПАЛИ С ВАМИ»

К счастью для CES, COMDEX игнорировала своих клиентов. На одной встрече, где я присутствовал вместе с бывшим президентом COMDEX спустя годы после того как его выставка закрылась, он признался, что организаторы выставки не думали о клиентах. Скорее, сказал он, COMDEX была сосредоточена на финансовых вопросах, на получении максимальной прибыли, чтобы потом эту выставку можно было хорошо продать. Ни один клиент не желает плохого отношения к себе, и мы стремимся относиться ко всем достойно и с заботой. К тому же большинство крупных компаний, которые участвуют в нашей выставке, – это члены нашей ассоциации, и мы ведем себя с ними так, будто они – наши боссы.

С годами наша стратегия уважительного отношения к клиентам перешла на более высокий уровень. Конечно, мы были всегда вежливыми, внимательно относились к обратной связи с клиентами и стремились поддерживать с ними личные отношения. Но нам никогда не было этого достаточно. Мы проводим много исследований, спрашиваем наших клиентов о том, что им нравится и не нравится, как и что мы могли бы улучшить.

Во-вторых, мы используем базу данных продаж Salesforce.com, которая позволяет отслеживать историю всех контактов с каждым клиентом. Мы поддерживаем у сотрудников отдела продаж дух конкуренции. Каждый клиент – это новая возможность для продавца. Если один продавец не связался с клиентом в течение 30 дней, с ним свяжутся другие торговые представители.

В-третьих, мы не используем устаревшую практику «уговоров». Как говорит эксперт по продажам и автор бестселлеров Джеффри Гитомер: «Людям не нравится, когда им что-то продают, но они любят покупать» {93} . Если вы слишком заняты уговорами, то можете только надеяться, что продадите что-то клиенту. А когда вы эффективно продаете, вы позволяете клиенту самому купить товар или вложить деньги на его собственных условиях.

Уговоры слишком часто подразумевают неискренность. Вы с энтузиазмом расписываете ценность продукта с точки зрения продавца , который убежден, что товар превосходен для клиентов. Возможно, это хорошо, но это только половина картины. Ни один человек не оценит всю прелесть продукта, пока не поймет, насколько он необходим именно для него. Старый трюк продавца «продайте мне эту ручку» на самом деле означает: «Скажите мне, почему вам нужна эта ручка». Забудьте о ручке, сосредоточьтесь на потребностях клиента. То же самое относится и к CES. Мы можем день напролет взахлеб рассказывать, как прекрасна выставка CES, но если потенциальные клиенты не понимают, чем она прекрасна именно для них, то могут поднять брови и спросить: «Ну и что из этого?» У нас нет права продать что-то кому-то, если мы только говорим , что есть хорошего в нас и нашей продукции.

Ниндзя всегда занимаются сбором информации. Реальные продажи предполагают вопросы, которые позволяют выяснить, что самое главное для клиента. И только после понимания его потребностей можно представить продукт в виде набора персонализированных возможностей и преимуществ. Это формирует основу для дальнейших отношений. Могу с гордостью сказать, что CES ценят за то, что организаторы выставки фокусируются на реальных потребностях своих клиентов, а не на предположениях о том, что бы им подошло лучше всего.

Четвертое и, возможно, самое важное. Наш торговый вице-президент Дэн Коул разработал специальную клиенто-ориентированную программу, которая фокусируется на потребностях и желаниях наших клиентов в реальном времени. Мы называем ее SURE, «Чувство срочности, отзывчивость и эмпатия» (Sense of Urgency, Responsiveness and Empathy). Мы считаем очень важной способность предвидеть проблемы и демонстрировать искреннее желание решить их быстро. Мы хотим, чтобы наши клиенты (как нынешние, так и будущие) знали, что мы смотрим на их проблемы как на свои собственные. Они ожидают, что мы на них быстро отреагируем, и мы это делаем. Наша цель заключается в смягчении разочарования, прежде чем оно наступит. Мы относимся к нашим клиентам с сочувствием, и такой подход хорошо работает. SURE, к слову, у нас уже переняли некоторые корпорации.

3. НИНДЗЯ ОБОРАЧИВАЮТ СИЛЫ ПРОТИВНИКА ПРОТИВ НЕГО САМОГО

Читать дальше