Лоуренс Бернс - Автономия. Как появился автомобиль без водителя и что это значит для нашего будущего

«Я хотел бы предложить тост – но водой, потому что только ее мы выбрасывали в атмосферу во время нашей трехсотмильной поездки», – обратился я к немногочисленной толпе, встречавшей нас.

Вскоре после дебюта Autonomy в 2002 году я сказал, что рассчитываю на появление серийных автомобилей GM на топливных элементах в свободной продаже к 2010 году. Даже тогда я понимал, что это весьма дерзкое заявление – но руководитель моего уровня вынужден время от времени говорить такие вещи, чтобы мотивировать тех исследователей, которые разрабатывают новую технологию. Если бы не произошло несколько важных событий – например, рецессия 2008 года, решение администрации Обамы переключиться с финансирования автомобилей на топливных элементах на аккумуляторные, – мы подошли бы к достижению моей цели гораздо ближе. Также самым большим достижением GM под моим руководством был выход ста водородных автомобилей Chevrolet Equinox на дороги страны в 2007 году в рамках проекта Driveway. Его задачей было испытать автомобили на топливных элементах в условиях реальной жизни, с обычными людьми за рулем. В предсказанные мною сроки несколько водородных автомобилей действительно появились в продаже в США и были доступны потребителям: Honda начала предлагать свою модель на топливных элементах, Clarity, в лизинг в 2008 году. Mercedes-Benz стал предлагать лизинг четырехдверного седана F-Cell в 2010 году. Hyundai и Toyota тоже предлагали свои машины потребителям в регионах, располагающих водородными заправками.

Тем не менее приобретенный нами опыт мог быть полезен в основном при разработке других типов электромобиля, например Chevrolet Volt, гибрида с возможностью подзарядки от сети, или модели 2016 года Chevrolet Bolt – полностью электрического автомобиля, он же первый аккумуляторный электромобиль по разумной цене и с максимальным пробегом не хуже, чем у бензиновых собратьев.

В Северной Америке автомобили на альтернативных источниках энергии еще далеки от того, чтобы раскрыть свой истинный потенциал. Более высокая цена отпугивает покупателей новой машины, поскольку в среднем ее принято менять через два-три года. Но благодаря надвигающейся транспортной революции цена покупки должна утратить значение. Скоро преобладающей формой индивидуальной мобильности станет схема «транспорт как услуга», подобная беспилотным такси Uber или услуге райдшеринга в Lyft. Единственным владельцем автомобиля на протяжении всего его ресурса в 500 000 км будет оператор автопарка. Это будущее наступает быстрее, чем мы думаем. И оно, вполне возможно, означает конец господства двигателя внутреннего сгорания.

В октябре 2007 года, за месяц до DARPA Urban Challenge, я обедал вместе с Риком Вагониром, генеральным исполнительным директором GM. Рик был в отличном настроении. Только что закончился очень трудный для компании период. Могущественный профсоюз United Auto Workers выбрал GM в качестве главной мишени очередного раунда переговоров. Номером первым в списке тем стояла дальнейшая судьба обязательств GM по медицинскому страхованию работников. С 1960–1970-х годов, когда конкуренция со стороны иностранных марок на внутреннем рынке США стала ощутимой, Детройт не переставал жаловаться на несправедливое конкурентное преимущество заокеанских компаний, потому что их заводы не имели таких обязательств перед профсоюзами. Например, в 2007 году стоимость рабочей силы в Toyota в среднем составляла 50 долл. в час, включая пенсионное и медицинское страхование, в то время как в Детройте – 80 долл. в час, и эту сумму приходилось умножать на 73 000 рабочих на территории США. Существенная помеха разработке новых конкурентоспособных продуктов! Кроме того, к цене автомобилей GM таким образом добавлялись тысячи дополнительных долларов. В предыдущие два года мы потеряли 12 млрд долл. и сократили десятки тысяч рабочих мест. Рик решил, что с него хватит: начиная переговоры в конце сентября 2007 года, он дал своей группе указание отделить GM от ее обязательств по медицинскому страхованию. Мы пытались вместе с профсоюзом создать фонд медицинского страхования, добровольный страховой союз работников. По существу, GM один раз переводил сумму порядка миллиардов долларов в фонд, находящийся под управлением профсоюза, и после этого навсегда забывал о платежах по медицинскому страхованию работников, находящихся на почасовой оплате. Освободившись от обязательств, мы могли сосредоточиться на том, чтобы делать деньги, продавая отличные автомобили.

Переговоры шли настолько тяжело, что в конце концов президент UAW Рон Геттельфингер приказал рабочим GM начать забастовку, впервые с 1970 года – и обе стороны готовились к долгой остановке работы, теоретически способной нанести огромный ущерб компании. К концу третьего дня было достигнуто соглашение, по которому GM обязалась заплатить 38,5 млрд долл. в виде наличных денег и ценных бумаг на создание фонда медицинского страхования. То же самое соглашение предусматривало двукратное снижение начальной почасовой ставки – с 28 до 14 долл. Пресса назвала контракт этапным. «Это большой шаг вперед», – провозгласил один эксперт.

Руководство GM чувствовало то же самое. Благодаря достигнутой договоренности курс наших акций поднялся на 9 долл., достигнув трехлетнего максимума. Я никогда не видел моих коллег по стратегическому совету в таком приподнятом настроении, как на заседании, последовавшем сразу за этими событиями. «Соглашение позволяет нам ликвидировать главное конкурентное преимущество наших противников», – отметил Рик в своем заявлении. «С этого момента, – говорил он мне, – я жду, что дела пойдут значительно более гладко». Почти все время на руководящем посту Рик занимался главным образом тем, чтобы остановить долговременное сокращение рыночной доли и продаж GM. Тогда Рику казалось, что не только падение остановлено, но и что дела компании резко пойдут в гору. Многие в стратегическом совете разделяли его оптимизм. Наконец, думали многие из нас, мы достигли момента, когда мы сможем немного набрать продаж, получить ощутимые доходы и реализовать потенциал собранной Вагониром команды. А самым главным для меня было то, что я получил достаточный бюджет, чтобы наконец сделать транспортную революцию возможной.

Какой бы высшей силе ни была подвластна автомобильная индустрия, ирония этой силе определенно не чужда. Когда у нас наконец было все, чтобы открыть путь к самодостаточному развитию отрасли – а эта проблема стояла на протяжении большей части ее истории, – Детройт оказался поражен самым тяжелым кризисом за всю свою историю. В начале 2008 года производство аккумуляторов развивалось достаточными темпами, чтобы сделать электромобиль доступным. Спутниковая навигация позволяла машинам отслеживать свое местоположение на земной поверхности. Смартфоны вот-вот должны были сделать услугу райдшеринга жизнеспособной. Датчики стали настолько продвинутыми, что могут снабжать автомобили подробной картиной мира, а вычислительная мощность была достаточной, чтобы обеспечить автоматическое управление. Технологическая база для революции в области индивидуальной мобильности была готова. Все, что требовалось от нас, – соединить все части. И как раз тогда, когда мы были готовы это сделать, в Детройте стали сказываться последствия роста цен на бензин, достигших максимума за всю свою историю, и ипотечного кризиса 2007 года. Потребительский спрос на автомобили упал, и инженеры внутри отрасли почувствовали, что время работает против них.