Михаил Умаров - PR в реальном времени: Тренды. Кейсы. Правила

Отличный тому пример — борьба кантри-музыканта Дэйва Кэрролла против американской авиакомпании United Airlines. В 2008 году Дэйв летел регулярным рейсом и попытался взять гитару в самолет. Но авиакомпания не разрешила — пришлось сдать ее в багаж. Гитара в результате долетела сломанной. Артист стал возмущаться, но сотрудники компании только развели руками: дескать, никто не виноват, правила транспортировки нарушены не были. В общем, проявили формальный подход — дескать, напишите заявление, позвоните туда-то и т.д. Ни компенсации, ни извинений. Певца это не устроило. Свое видение ситуации он изложил в песне под названием «United Breaks Guitars» («United ломает гитары»). Песня неожиданно набрала 9 млн просмотров и стала хитом. У United Airlines акции рухнули на 6%. На этом борьба кантри-певца с авиа­компанией не закончилась. В общей сложности он снял три клипа с песнями, рассказывающими о своей ситуации. Создал сайт по той же теме. В итоге компании пришлось извиняться и выплачивать компенсацию. Но можно было сделать это и раньше, безо всяких проволочек. А так вышло себе дороже.

В общем, PR-службам (да и топ-менеджменту) пора научиться не только писать релизы и снимать видео, но и петь. Может пригодиться.

5. Не просто озвучьте свою позицию, но и скажите четыре важные вещи

Признайте, что кризис случился. Расскажите о его реальных масштабах. Возьмите на себя ответственность за произошедшее.

Объясните, что все под контролем («У нас есть план урегулирования…»).

Эмоционально присоединитесь («Мы сопереживаем тем, кто… / скорбим вместе с теми, кто…»). Если необходимо — извинитесь.

Дайте перспективу («Мы начинаем собственное расследование», «Мы осуществим необходимые действия, чтобы подобного не повторилось»).

Во время памятного кризиса в Мексиканском заливе в апреле 2010 года британская компания BP действовала ровно наоборот. Произошел взрыв нефтяной платформы, но компания медлила с признанием своей вины. Генеральный директор в первые сутки так и не выступил с заявлением. Затем BP попыталась свалить вину на подрядчиков, инженеров и техников. Противоречивые заявления и утаивание правды о масштабах привели к снижению уровня доверия к компании. Когда информацией пытаются манипулировать, последствия будут только хуже.

Компания BP много говорила, но мало действовала. Было предложено несколько решений, но до дела никак не доходило. Доверия к последующим заявлениям о действиях по разрешению кризиса было все меньше и меньше…

Судебные разбирательства в итоге длились целых два года, и в результате BP обязали выплатить компенсацию всем пострадавшим лицам в общей сумме $7,8 млрд.

6. Заручитесь поддержкой лидеров мнений

У каждого кризиса есть свои предводители или по крайней мере лидеры мнений. Их поддержка, лояльность, как минимум понимание и готовность к переговорам — часто залог успеха.

В феврале 2011 года медицинские регулирующие органы в США одобрили единственное средство для предотвращения преждевременных родов под названием Makena производства компании KV Pharmaceutical стоимостью $1500 за одну дозу. Одновременно были запрещены все более дешевые аналоги этого препарата. В марте активистка Кристина Хэсс О'Коннелл создала группу в Facebook под названием «Позор KV Pharmaceutical и генеральному директору Грэгу Дэвису!». Группа, которая насчитывала около 1500 участников, активно обсуждала и осуждала действия фармацевтической компании. За социальными сетями потянулись СМИ. Разгорелся скандал.

В мае 2011 года компания вынуждена была снизить цену за дозу до $690. Но было уже поздно, скандал продолжал развиваться. Стоимость акций рухнула с $12 до $0,86. В ноябре инвесторы подали на компанию в суд. В августе 2012-го KV Pharmaceutical объявила себя банкротом.

7. Каждый кризис — это возможность

Это доказал крупнейший французский ретейлер La Redoute. 4 января 2012 года на его сайте появилась фотография детей, где по недосмотру на заднем плане оказался раздетый мужчина. Фотографию сразу заменили, но было поздно. Менее чем за четыре часа «голый мужчина» стал второй по упоминаемости темой в Twitter, попал в заголовки газет и телевизионные новости. Все говорили об ошибке La Redoute, смеялись и делали пародии.

Репутация La Redoute оказалась под угрозой. Инцидент обсуждала самая широкая аудитория, а далеко не только лояльные клиенты. Компания решила реагировать быстро и перевести плохой шум в хороший. Была выбрана стратегия — реагировать там, где ситуация началась (соцсети), и сделать это с долей юмора. Была запущена игра («Охота за фальшивками») для пользователей. Маркетологи La Redoute предложили (через корпоративное видео, Facebook и Twitter) найти еще 14 «подложных» снимков среди 33 600 фотографий на сайте компании. Менее чем за 48 часов все снимки были обнаружены.

Об этой истории вышло более 1200 публикаций, 220 000 человек посмотрели видео компании, 100 000 присоединились к ее страничке в Facebook. PR value составила $1 069 000. Но самое главное, что компании удалось уйти с линии огня.

8. Неготовность к кризису — не оправдание

Чтобы парировать выпады оппонентов, избегать техногенных угроз и природных катаклизмов, нужно их планировать. А затем отрабатывать. Для одной крупной международной компании мы недавно проводили тренинг-симуляцию, в котором участвовал весь менеджмент, включая генерального директора. Мы придумали сценарий кризиса и его развития, а руководители в течение всего дня готовили стратегии защиты, проводили пресс-конференции и стресс-интервью. И теперь за этого клиента я спокоен — к кризисам его менеджмент подготовлен. Как говорится, профессиональный оркестр от любительского отличается только количеством репетиций.

9. Оперативно реагируйте

Старые добрые правила кризисного менеджмента в доцифровую эпоху говорили про 48 часов на все про все. Теперь такой роскоши больше нет. Любой кризис развивается в прямом эфире — в виде роликов на YouTube, твитов и постов. Если вы не заполняете информационный вакуум, это сделают за вас. В такой ситуации еще важнее становится «домашняя работа» — подготовительные мероприятия по созданию стратегий реагирования, листов вопросов и ответов, тактических планов действий. Скажем, если сейчас падает самолет, случается теракт или крупная авария, это происходит практически в прямом эфире — случайные съемки, комментарии, интерпретации. Нет времени на размышления, согласования, шлифовки формулировок. Всё с колес!

10. Две головы — не всегда хорошо

Одно лицо компании — одна позиция. Индивидуальные решения на основе подготовленной стратегии часто эффективнее, чем групповая работа. Кроме того, наличие большого количества точек зрения может привести к неправильным трактовкам позиции компании. В кризисной ситуации интерес к компании возрастает многократно, каждое слово ее представителей ловится на лету и интерпретируется безо всякого пиетета. Доверие напрямую связано с открытостью, но в кризис не стоит экспериментировать. Канал для связи с внешним миром в такие моменты должен быть один.