Дэвид Тишлер - Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola

В 2001 г. руководство Coca-Cola решило, что нужно становиться компанией по производству напитков разных категорий. Это решение изменило все. Параллельно с этим среда, в которой функционировала компания, также претерпевала изменения, становясь все более сложной и взыскательной.

Сочетание новой модели бизнеса с более переменчивой внешней средой имело фундаментальные последствия для подхода компании к дизайну и той роли, которая отводилась ему в развитии компании.

Теперь компании требовался подход, который позволил бы ей быть гибкой, способной адаптироваться к постоянно меняющимся внешним и внутренним условиям. Если компания хотела пополнить свою коллекцию многомиллиардных брендов за счет таких продуктов, как соки, кофе и питьевая вода, — ей необходимо было придумать, как сочетать богатый опыт применения дизайна с целью масштабирования с новой задачей: использование дизайна для повышения адаптируемости.

Тогда, на переломе тысячелетий, в компании слабо представляли, каким сложным и многоплановым станет этот мир и что серьезные испытания, с которыми она — как и все прочие виды бизнеса — столкнется в наступающем десятилетии и в дальнейшем, поставят перед ней проблемы, для решения которых дизайн прежде не использовался.

ГЛАВА 3 Сложность

Мы вступили в эпоху перемен, перехода из знакомого нам мира в мир, которого еще нет на карте.

Иэн Бреммер. Каждая нация сама за себя (Every Nation for Itself)

Слово « инновации » — словно бездонный колодец. У каждого свое мнение о том, что оно означает. Можно потратить часы, сутки и даже годы, затерявшись в бесконечно трансформирующихся смысловых пластах этого понятия.

Попробуйте поискать на Amazon.com книги на тему инноваций, и найдете порядка 60 000 наименований. Есть книги об оборотной стороне инноваций, об искусстве инноваций, о десяти типах инноваций, о мифах про инновации и еще тысячи о каком-нибудь новом типе инновационного процесса.

Лично я убежден, что в реальности до инноваций как таковых никому нет дела. Что действительно волнует высшее руководство компаний, топ-менеджмент и акционеров, так это то, к чему могут привести инновации, — рост. В этом и заключается цель и назначение инноваций — создать условия для устойчивого роста. Природа капитализма — это дарвинизм: выживают самые приспособленные. Чтобы оставаться в живых, компании должны продолжать расти.

И потому, когда речь заходит об инновациях, я стараюсь не усложнять и мыслить в категориях роста. Если мы изменим это или пред примем то, заключим эту сделку или запустим ту программу, то как это позволит нам вырасти? Это будет инкрементальный рост или экспоненци альный? Позволит ли это нам вырасти на 10% или в 10 раз? Приведет ли скрытый здесь потенциал к медленному, но предс казуемому росту или быстрому и непрогнозируемому? Такой подход позволяет сразу взять быка за рога и сэкономить до удивления много на электронной переписке, совещаниях, телефонных переговорах, презентациях, а также на гонорарах приглашенным консультантам.

В этом нет никакой магии: замените слово « инновации » словом « рост », и увидите, что ключевая задача ничуть не упростилась. Создать условия для роста любого бизнеса в любой отрасли и в любой стране и по сей день задача действительно трудная , поскольку сам контекст, в котором должен происходить рост, претерпевает перемены поистине драматические.

Контекст — это все

В главе 2 мы были сфокусированы на масштабировании, и, в частности, на том, как нам в этом может помочь дизайн. Если мы, как авторы, справились со своей задачей, вся наша дискуссия на тему дизайна, масштаба и систем начинает обретать смысл в концептуальном плане. Но бизнес ведут не в вакууме и не строят на одних только парадигмах, теориях или абстрактных стратегиях роста.

Если вы руководите акционерной компанией, то ваши обязательства — составление прогнозов роста, а затем получение результатов, соответствующих ожиданиям аналитиков и акционеров, — вовсе не абстракция. Если вы будете часто совершать оплошности, то в компании, на всех ее уровнях, сверху донизу, полетят головы с плеч.

В случае с компанией-стартапом вы можете столкнуться с тем, что в тот момент, когда вы наметили совершить рывок, у вас закончились финансы и, если не найти средств, идея, обещавшая изменить мир, ради которой вы проливали кровь, пот и слезы, просто умрет. И это тоже не абстракция.

Проблема в том, что ваш бизнес существует в определенном контексте: ваша отрасль, ваши клиенты, экономика страны, правительство — все это вместе взятое формирует контекст, в котором работает ваша компания. Этот контекст существенно осложняет вашу кропотливую, повседневную работу на благо роста бизнеса.

Теперь, прежде чем мы перейдем к изучению методов дизайна, позволяющих добиться роста в условиях переменчивого контекста, давайте признаем очевидное: создать успешно действующую компанию и поддерживать успех — всегда было и остается трудным делом. Для вас не будет открытием, что наш мир устроен очень сложно. Рынки возникают. Рынки рушатся. Спрос и предложение правят бал. Победителям достается все. Тем не менее есть ряд обстоятельств, в силу которых вести бизнес в наши дни стало принципиально труднее, чем это было еще десять, двадцать или тридцать лет тому назад.

Никогда еще наш мир не был настолько сложным, как сегодня.

В силу возросшей сложности развивать бизнес в современном мире стало гораздо труднее. Большинство компаний, говоря о том, что нужно взяться за ум, фокусируются главным образом на эффективности. Они энергично берутся за дело, они снова обращаются к тому, что срабатывало в прошлом. Но в современном мире то, что традиционно называют возвращением к истокам, не всегда дает результат. Задачи, для которых раньше требовалась дисциплина, сегодня требуют совсем иного набора навыков. Раньше от маркетологов ожидали искусности в построении брендов. Теперь они обязаны быть специалистами по мониторингу социальных медиа . Прислушиваться к мнениям людей и быстро реагировать на то, что говорят, — сегодня самое важное, в этом все. Раньше главы компаний по обыкновению обращались к акционерам с ежегодными посланиями. Теперь от глав компаний ожидают, чтобы они оставляли сообщения в Twitter, вели блоги и напрямую контактировали с акционерами, численность которых возрастает по экспоненте. Раньше ваша управленческая команда пеклась о том, чтобы снижать затраты в цепочке поставок и добиваться запланированных показателей ежемесячных продаж. Эту обязанность с топ-менеджеров никто не снимал, но помимо этого у них появилась новая головная боль в виде социальных проблем, как то: изменение климата, кибербезопасность, политические потрясения, расширение полномочий женщин.