Дэвид Тишлер - Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola

Сложность современного мира сглаживает конкурентные преимущества, которыми многие компании пользовались на протяжении десятилетий. Как любит говорить Уоррен Баффетт, «крепостные рвы», которые надежно защищали компанию на протяжении 100 лет, высыхают прямо на глазах. Руководители транснациональных компаний, взирая на тех, кто когда-то ходил в лидерах отрасли, вроде Nokia, Sony или Research in Motion, не могут не задумываться о том, что и в их отрасли в один прекрасный день рухнут устои и их конкурентные преимущества сойдут на нет.

Еще один сдвиг, значительно усугубивший положение, выражается в том, что сейчас стать предпринимателем легко, как никогда. Открыть собственный бизнес может каждый в любом уголке мира. Барьеры для входа в большинство отраслей сейчас ниже, чем когда-либо прежде. В результате образовалось огромное сообщество компаний-стартапов по всему миру. Все это замечательно, но только до тех пор, пока не осознаёшь, что каждой только что образованной компании следует опасаться той, что возникает вслед за ней . Взять Facebook. Хотя это крупнейшая в мире социальная сеть, даже она не могла позволить себе почивать на лаврах. Чтобы не тратить время на разработку конкурентоспособных сервисов, Facebook купила Instagram, а затем WhattsApp, заплатив умопомрачительную цену. Это оборотная сторона прибыльности, и любая компания-стартап должна поглядывать в зеркало заднего вида.

Никто не может позволить себе ни о чем не тревожиться. Угроза обрушения, а то и полного уничтожения висит над каждым брендом, каждой компанией и каждой отраслью. Но способ, каким компания использует дизайн, может помочь ей адаптироваться.

Прежде чем вдаваться в тонкости этого процесса, давайте разберемся, что мы понимаем под сложностью и почему она есть благо для вашего бизнеса. Для этого бегло остановимся на трех факторах, в силу которых создавать инновации и добиваться роста стало не в пример труднее для всех.

Трудный или сложный?

Как мы уже говорили, вести даже мелкий бизнес довольно тяжело. Приходится беспокоиться о конкуренции, рентабельности, отношениях с клиентами, привлечении и удержании эффективных работников, мерах госрегулирования, налогах и каналах поставок.

Если вы намерены развивать свой бизнес, вас поджидают трудности на порядок более серьезные, чем перечисленные выше. Вместо единственного офиса или предприятия у вас их будет несколько; вместо конкуренции на одном рынке вам придется конкурировать на многих. Есть проблемы, находящиеся вне зоны контроля компании: взломы и кражи данных, влияние средств массовой информации и социальных сетей на бренд, экономическая ситуация в другой части света, сбои в работе, вызванные погодными катаклизмами. Все это делает развитие бизнеса не только трудным, но и сложным.

Нет ли здесь игры слов, скажете вы? Может быть, смысл один, просто мы с вами называем это по-разному? Предлагаю, прежде чем идти дальше, прояснить значение используемых понятий.

Называя что-либо трудным, мы подразумеваем, что это тяжело понять. А когда называем что-то сложным, имеем в виду, что оно состоит из множества частей.

Если нечто является трудным, то часто можно впасть в отчаяние, пытаясь докопаться до смысла. Выполнять требования региональных законодательств о налогообложении; разобраться в хитросплетениях государственных, региональных и национальных регламентов, касающихся вашей отрасли; понять, как организовать медицинское обслуживание вашего персонала; подобрать правильный баланс традиционных и социальных медиаканалов в маркетинговом плане — это может быть трудно. Если мы используем по отношению к чем-либо слово «сложный», это значит, что оно состоит из множества частей, объединенных вместе. Мы часто употребляем эти два слова как синонимы, но они существенно различаются. Нечто может быть сложным, но в то же время легким для понимания. Если трудный — почти неизменно плохой, то сложный в некоторых случаях может быть позитивным.

Посудите сами: у сегодняшних смартфонов, как утверждают, мощность процессоров выше, чем у компьютеров космического корабля, доставившего на Луну первого человека. Я пока не нашел приспособления для путешествия на Марс, но, как и вы, выполняю с помощью своего смартфона массу разнообразных действий: звоню, общаюсь в Skype, отправляю сообщения и электронные письма, занимаюсь серфингом в Интернете, слушаю музыку, смотрю кино, играю в игры, фотографирую, узнаю прогноз погоды, читаю книги, заказываю услуги автосервиса, подыскиваю ресторан и управляю своими банковскими счетами. Это предполагает немыслимый уровень сложности. Сравните все эти функции с теми, которыми обладал мой первый мобильный телефон, купленный примерно в 1995 г. Это была раскладная модель Motorola StarTAC, образец простоты, поскольку позволяла делать только одно: звонить. А теперь я не только влюблен в сложность своего смартфона, я попал в зависимость от нее.

Трудный — значит запутанный, тяжелый для понимания, а это всегда плохо. Сложность — другое дело, это всего лишь реальность нашего времени. Возможно, разница выглядит не такой уж существенной, но, когда речь заходит о дизайне, понимать ее необходимо.

Иногда больше — значит лучше

Дизайн способен сделать сложные вещи простыми. Не обязательно быть профессиональным дизайнером, чтобы понять это, — каждый отличит хороший дизайн от плохого.

В большинстве случаев наш подход к дизайну, который мы обсуждали в главе 2, — упростить, стандартизировать, соединить воедино, — помогает сложное сделать более простым для понимания, для выполнения и для использования.

К чему приводит желание иметь больший выбор? Я помню, как в 1995 г. впервые вышел в Интернет. В то время существовало всего около 100 000 сайтов. Сегодня их число перевалило за 700 млн и во многих отношениях наша жизнь при таком кладезе информации стала только лучше. Видите, иногда чем больше, тем лучше.

Чем меньше выбора, тем больше контроля и последовательности. Верен ли излюбленный афоризм дизайнеров: лучше меньше, да лучше? Не всегда. Что насчет ситуаций, когда больше действительно означает лучше?

Именно с такой проблемой столкнулась Coca-Cola, когда сменила свою стратегию роста. Давайте посмотрим изнутри, как сложность связана с ростом.

В 2001 г., когда президент компании впервые озвучил новую стратегию роста — переход от компании, сосредоточенной на газированных напитках, к компании по производству широкого спектра напитков, — в этом решении просматривался глубокий стратегический смысл.

Отрасль переживала бурный подъем; контекст, в котором действовала компания, способствовал расширению. Потребители желали иметь намного больший выбор. Если ваша компания выпускает напитки, это для вас очень хорошо и открывает гигантские возможности для роста. На первый взгляд идея переквалифицироваться в компанию по выпуску напитков разных категорий не воспринимается как скачок, как резкая перемена. Компания Coca-Cola производила кока-колу и диетическую колу. А теперь хотела продавать и другие напитки. Ничего сложного. Однако это не так. Это все равно, как если бы компания Nike решила стать производителем разных типов обуви, от легендарных кроссовок «Air Force 1» до туфель на шпильках, обуви для чечетки, домашних тапочек и ботинок. Это означало бы для Nike обретение целой армии новых конкурентов — от Jimmy Choo до Ugg. Это как если бы Nike заявила о намерении стать обувной компанией и торговать всеми видами обуви по всему миру.