Дэвид Тишлер - Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola

Вираж, упорство или смерть

В главе 2 мы уже обсуждали, как разрабатывать дизайн идеально интегрированных объектов. Упрощать, стандартизировать и интегрировать — традиционный для крупных компаний метод ведения бизнеса. Однако эта стратегия оказывается неподходящей в быстро меняющихся условиях, на которые они не успевают реагировать. Неопределенность, вызванную непрерывными переменами, никто не способен понимать лучше, чем компании-стартапы. Попробуем понять, чем это объясняется.

Стив Бланк, предприниматель, профессор и автор книг «Четыре шага к озарению»[27] и «Стартап: Настольная книга основателя»[28], широко известен как основатель движения « Бережливый стартап ».

Стив Бланк первым вывел определение стартапа, приведенное нами в начале части II: «Стартап —предприятие, предназначенное для поиска воспроизводимой масштабируемой бизнес-модели»74.

Стартапы выживают за счет скорости. В отличие от сложившихся компаний стартапы приспосабливаются и меняются практически ежедневно. Этим они отличаются от крупных компаний, у которых порой уходит целый месяц на то, чтобы собрать на организационное совещание по новому проекту кросс-функциональную команду нужного состава. Если старт­ап проявит подобную неповоротливость, он погибнет раньше, чем этот месяц закончится.

Стартапы, которым в итоге удалось прочно встать на ноги, мастерски владеют искусством маневра, который автор книги «Бизнес с нуля»[29] Эрик Рис называет виражом .

Совершать вираж — значит резко менять свою стратегию, внося изменения в базовую часть своей бизнес-модели, не меняя при этом ее видение.

Виражи часто становятся результатом тестирования различных гипотез или предположений на реальных потребителях. Компания Twitter, не соверши она в свое время вираж, так и продолжала бы попытки добиться успеха, предоставляя площадку для аудиоподкастов; YouTube так и остался бы сайтом для видеознакомств, а Groupon по-прежнему занимался бы организацией политических протестов75.

Когда стартап совершает вираж, он может скорректировать свой курс как незначительно, так и радикально, в любом случае главное — это скорость. Как только основатели старт­апа убеждаются, что их нынешняя бизнес-модель не работает, они совершают вираж, и притом быстро . Это может произойти через неделю или через месяц-два, но в целом редко занимает больше времени. Если стартапы ставят перед собой цель создать жизнеспособную и устойчивую бизнес-модель, позволяющую масштабировать бизнес, любой элемент модели может потребовать радикальных изменений, если он начинает тормозить процесс, будь то продукция компании, целевая ауди­тория, ценностное предложение, а также модель получения прибыли или модель производства/дистрибуции. Продукции, возможно, недостает некоего свойства, или неправильно был выбран канал продаж, или маркетинговая стратегия оказалась неэффективной. Обсуждению подлежит все, каждый элемент бизнес-модели, нет ничего такого, что нужно сохранять любой ценой, ведь речь идет о жизни или смерти.

Пол Грэхем, соучредитель компании Y Combinator, называет это готовностью менять направление «со скоростью мысли», и это, как он утверждает, ключевая черта характера успешных предпринимателей. Вместо того чтобы цепляться за идею из одного только упрямства или из желания самоутвердиться, доказывая свою правоту, успешные предприниматели охотно пересмотрят все, что еще недавно считали верным, и подстроятся под новое буквально на лету76.

Такие предприниматели — большие специалисты по части системного мышления (то есть они отлично понимают, как работает система и как, используя системы, разрабатывать решения проблем). Может, они и сами этого не осознают, но, чтобы добиться успеха, они должны постоянно осмысливать и проектировать свои стартапы как модульные системы. Способ, которым такой предприниматель проектирует свой продукт, свою маркетинговую стратегию или партнерские отношения, должен позволять быстро добавлять или удалять какие-либо составляющие в процессе корректировки выбранной бизнес-модели.

Товары или услуги, созданные по модульной схеме, позволяют компаниям быстрее менять направление.

Впрочем, не обязательно быть начинающей компанией, чтобы применять данную тактику. Давайте ознакомимся с проектом компании Coca-Cola, где подобный подход использовался при проектировании новой модульной системы для одной из наиболее быстро растущих продуктовых категорий: соков.

Пример из практики Coca-Cola: глобальная система визуальной идентичности для соков

Проектировать систему визуальной идентичности для одного из крупнейших в мире брендов масштаба Coca-Cola — дело устрашающе сложное, но в целом ряде отношений это проще, чем разработать такую систему для целой линейки брендов. Напрашивается вопрос: почему?

Система визуальной идентичности бренда должна работать в двух направлениях. Во-первых, она должна вызывать у людей эмоциональную привязанность к бренду. Во-вторых — устанавливать прочную ассоциативную связь с рационально воспринимаемыми отличительными свойствами продукта, тем самым придавая бренду индивидуальность. В таком случае арт-директора, дизайнеры и бренд-менеджеры смогут использовать систему визуальной идентичности для брендирования всего, что относится к продукции, начиная с упаковки и рекламы и заканчивая впечатлениями от ее приобретения.

Например, когда мы заново проектировали систему визуальной идентичности для бренда Coca-Cola, нам потребовалось связать эмоциональную составляющую рекламной кампании «Открой счастье» с характерными особенностями продукта: его освежающим вкусом, пузырьками, своеобразным букетом и при этом использовать наработанные многими десятилетиями достоинства, заключенные в таких его элементах, как, например, спенсеровский шрифт. Мы выстроили очень интегрированную систему. Как и в Lamborghini, каждый элемент в ней был на своем месте.

С соками все не так.

«Мы определяем вкус фрукта на глаз», — говорит директор Coca-Cola по дизайну Том Фаррелл77.

Здесь и кроется проблема. Может, вы этого и не осознаете, но ваши представления о том, каким должен быть апельсин, на подсознательном уровне связаны с местностью, в которой вы проживаете. Для компании, желающей подружиться с покупателем, который стоит у полки с соками, эти неуловимые различия могут стать тем фактором, который и решит, быть вашему продукту глобальным хитом или глобальным провалом.

В 2008 г. компания Coca-Cola приобрела несколько соковых брендов, у каждого из которых была своя брендовая стратегия, своя идентичность, своя упаковка и своя сеть распростра­нения.