Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

_______________________

_______________________

_______________________

Можете ли вы сказать, что ваша организация обладает духом высокой производительности? Как вы можете это объяснить?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Если атмосферу в вашей организации нельзя охарактеризовать как высокопроизводительную, что вы можете сделать, чтобы укрепить ее дух? Какие рекомендации вы бы дали тем сотрудникам, у которых больше возможностей повлиять на дух организации?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Как показывает пример Улисса С. Гранта, люди со слабостями часто обладают недюжинными способностями, благодаря которым можно построить блестящую карьеру. Подбирает ли ваша организация на топовые позиции кандидатов с универсальными способностями? Или, как Линкольн, предпочитает людей, обладающих конкретными сильными сторонами, которые необходимы для решения стоящих перед организацией проблем, понимая, что у таких людей могут быть и чаще всего имеются значительные слабости?

_______________________

_______________________

_______________________

* * *

Если организация не способна увековечить себя, значит, она потерпела неудачу. Поэтому ей следует уже сегодня обеспечить себе тех, кто будет управлять ею завтра: обновить «человеческий капитал» и последовательно повышать качество кадров.

* * *

Решение о преемственности позиции топ-менеджера рискованно в любой организации. Лучшим способом спланировать преемственность является внедрение системной программы развития кадров и получение целого ряда квалифицированных сотрудников для замещения всех существенных управленческих должностей, чтобы, когда вакансия откроется, отдел кадров мог изучить список и рекомендовать несколько кандидатов на выбор тому, кто будет принимать решение о преемнике.

Возможность протестировать нескольких претендентов перед принятием решения о преемственности – один из самых безопасных подходов к проблеме. Тем не менее даже в таком случае заменить успешного харизматического лидера очень сложно. Необходимо убедиться, что выбранный кандидат обладает набором собственных сильных качеств, которые он может привнести, работая на высокой должности. Зная и уважая традиции организации, новый руководитель должен оставаться собой и не пытаться копировать стиль и методы своего предшественника. Во-первых, предшественник, вне всякого сомнения, совершал ошибки, которые новому руководителю придется исправить, даже если организация еще не столкнулась c их последствиями. Во-вторых, нет двух одинаковых людей. Попытка «клонировать» преемника по образу предшественника обречена на провал.

Возможность получить рекомендации квалифицированного совета директоров при принятии решения о преемственности бесценна. Члены совета могут не только предложить свой опыт, касающийся данного вопроса, но и привлечь опыт коллег в других организациях, сделавших правильный или неверный выбор. Назначение определенных членов совета в качестве наставников и проведение дискуссионных форумов для новых руководителей тоже могут оказаться весьма полезными.

Рик Уоррен был приглашен для участия в форуме Исследовательского центра Пью (Pew Research Center) по вопросам религии и общественной жизни, проходившем 13 ноября 2009 года в Вашингтоне. Среди прочих тем обсуждался и вопрос преемственности в церкви Сэддлбэк. Уоррен объяснил, что он планировал посвятить 40 лет своей жизни работе в качестве старшего пастора, а затем передать лидерство более молодой группе. На момент проведения форума Уоррен уже прослужил 30 лет пастором, поэтому его попросили подробнее остановиться на планах относительно преемственности в церкви.

Рик Уоррен:

– Я знал, что через 10 лет мне понадобится успешный преемник. Поэтому полтора года назад в Сэддлбэк мы приняли одну меру, которую, насколько я знаю, никогда не принимали ни в одной другой церкви. За одну неделю мы понизили предельный возраст руководящего звена на 16 лет. У нас была группа пасторов, которые начинали практически вместе со мной, так называемые старшие. Большинству из нас по 50–55 лет, и все эти годы мы возглавляли церковь в Сэддлбэк и параллельно обучали следующее поколение пасторов. Я сейчас занимаюсь именно этим и собираюсь посвятить остаток жизни воспитанию следующего поколения. У нас сформировалась группа из молодых людей в возрасте 30 и пары человек под 40 лет, и за одну неделю мы передали управление им. Мы вывели из руководящего состава всех, кто был там раньше, включая меня, – я теперь просто пастор-наставник – и сделали руководителями этих 30-летних. Теперь этот орган носит название ГПР – группа пасторов-руководителей. То есть мы передали управление мегацерковью в руки… девяти человек… Все они молоды и занимаются администрированием в нашей огромной мегацеркви, в то время как мы делаем другие вещи. Поэтому процесс преемственности уже идет.

Позже Уоррена спросили, знает ли он, кто станет его преемником. Он ответил: «Я не знаю. Но вот что я вам скажу: мой наставник Питер Друкер говорил, что никогда не стоит самому выбирать себе последователя. Я думаю, это связано с тем, что человек обычно выбирает себе подобного, а организации в этой ситуации, скорее, нужен антипод предыдущего лидера. Понимаете, о чем я?»

Рик Уоррен. Исследовательский центр Pew, форум по вопросам религии и общественной жизни. «Будущее Евангелической церкви: разговор с пастором Риком Уорреном», 13 ноября 2009 года.

● «Без преемственности нет успеха» – так Рик Уоррен перефразировал выражение Друкера о том, насколько важно для процветания любой организации выбрать преемников.

1. Преемственность – ключ к успеху организации

Если организация не способна увековечить себя, значит, она потерпела неудачу. Поэтому ей следует уже сегодня обеспечить себе тех, кто будет управлять ею завтра: обновить «человеческий капитал» и последовательно повышать качество кадров.

Организация, которая способна лишь воспроизводить то видение, то качество и те достижения, которые у нее есть в настоящий момент, потеряла способность адаптироваться. А так как единственной определенностью в человеческих отношениях является наличие перемен, такая организация будет неспособна выжить в изменившемся будущем.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Эффективный руководитель в действии», 2006. С. 48.

● «Лидеры пятого уровня готовят своих преемников к еще большему успеху в следующем поколении, чем испытали сами, а эгоцентричные лидеры четвертого уровня готовят своих преемников к поражению» ( Джим Коллинз. «От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» ( Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t ). 2001. С. 39).