Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Когда в 1992 году руководителем организации стал Гастингс, он привел в команду Энтони Массаро, топ-менеджера из «Уэстингхаус» (Westinghouse), который был экспертом в вопросе рационализации международных операций. Массаро вместе с Гастингсом работал над реструктуризацией внешней деятельности Lincoln Electric. Будучи человеком извне, Массаро не понимал и не ценил культуру и систему менеджмента, сложившиеся в компании. Тем не менее его вклад был значительным, и в 1996 году совет директоров назначил его руководителем организации. В результате культура и дух Lincoln Electric стали меняться. Компания, из которой пришел Массаро, весьма отличалась от Lincoln и была гораздо менее конкурентоспособной. Мало кто тогда мог сравниться с Lincoln Electric в этом отношении.

Если бы в компании задались ключевым вопросом о преемственности: «С какими проблемами и возможностями мы столкнемся при выходе на международный рынок?» – кандидатуру Уиллиса на пост главы организации в 1986 году, вероятно, не одобрили бы. Возможно, в этом случае Lincoln Electric уделила бы время на изучение специфических условий каждой страны и тому, как приспособить к ним свою деятельность. В связи с тем, что топовые позиции в компании стали занимать люди извне, сложившиеся традиции Lincoln стали атрофироваться. Так продолжалось примерно десять лет.

Массаро ушел в отставку в 2004 году, а президентом и главным исполнительным директором компании стал Джон М. Стропки. Он, в свою очередь, ушел с поста в 2012 году, а до этого потратил бо́льшую часть своей деятельности на восстановление традиционной культуры и духа Lincoln Electric, практически утраченных за тот период, когда во главе компании стоял Массаро. Вот фрагмент пресс-релиза «Линкольн Электрик» от 20 августа 2013 года по случаю ухода в отставку Стропки{59}:

«За время пребывания в должности он утвердил Lincoln в качестве явного лидера отрасли, значительно увеличил стоимость акций – и все это, оставаясь верным миссии и ценностям компании».

Итак, Lincoln Electric была одной из самых конкурентоспособных производственных компаний Америки на протяжении 120 лет. Но ее руководители чуть было не потеряли все, просто не задав себе вопросов о преемственности прежде, чем начать выход на международный рынок.

К счастью, деятельностью в Кливленде Lincoln Electric удалось компенсировать финансовое бремя от неудач за рубежом до момента, пока она смогла восстановить собственную значимость и трансформироваться в международную компанию.

Джозеф А. Макьярелло. «Непреходящая ценность: сто лет быстрой адаптации в Lincoln Electric, уроки», 2000. С. 36–38.

● Авторитет лидера в структуре движения церквей «Часовня на Голгофе» всегда был сугубо личностным и зиждился на одаренности и компетентности Чака Смита, пастора-основателя.

Основное внимание уделялось пасторскому офису, примерно как в сильно децентрализованных корпорациях. Лидирующей церковью движения была церковь в Коста-Меса, Калифорния, которой руководил лично Смит. Ее управление по форме являлось конгрегацией. Однако Чак Смит был отчасти и харизматическим лидером. Он участвовал в отборе пасторов и церквей, которые становились частью церкви «Часовня на Голгофе» (например, тех, у которых было право на наименование), и занимался управлением активами движения – библейскими колледжами и сетью радиостанций. Под руководством Чака Смита движение процветало. Тому способствовали его личный пример и его проповеди. Кроме того, Чак Смит умел распоряжаться вверенным ему и движению имуществом. Новая структура менеджмента, описываемая ниже, была введена, когда пришло время наследовать Чаку Смиту.

● Быть преемником харизматического лидера, пастора-основателя одной из крупнейших церквей мира особенно трудно. В тексте 4 изложены взгляды Друкера на планирование преемственности в международной организации, Ассоциации христианских евангельских церквей «Часовня на Голгофе» (Calvary Chapel Association of churches). Некоторые рекомендации Друкера применяются при принятии решения о преемственности в крупных организациях во всех секторах общества.

4. Друкер помогает лидеру-основателю начать планирование преемственности

Питер Друкер:

– Такие, как вы, не уходят на пенсию. Вы должны задать себе вопрос: «Каков наибольший вклад, который я могу внести в дело своей церкви?» Думайте над ответом 15 лет, а не три-четыре года. Вы довольно молоды. Совершенно очевидно – не «возможно», а именно «очевидно», – что, когда вы уйдете, произойдут перемены. Никто не может наследовать харизматическому лидеру. А затем, и, я думаю, вы лучше меня это понимаете, одним из выходов станет институционализация. Это станет достаточно легким решением, потому что институционализация позволяет – не гарантирует, но позволяет – организации выжить и продолжить свое существование вне харизмы конкретного человека. При наличии 1600 церквей по всему миру или 2000, да сколько бы их ни было, определенная доля институционализации необходима для выживания движения.

Скажем так, основное преимущество институционализации в том, что она позволяет организации или общности выжить при посредственном руководстве, а такое руководство не исключение, а скорее правило. То, что делали именно вы, нельзя увековечить и передать. Думаю, это понятно.

Институционализация позволяет осуществить две вещи

Институционализация позволяет продолжить существование организации, несмотря на посредственное управление, и дает новому лидеру законное место. Не то чтобы команда создает лидера, но правильная команда дает ему возможность стать таковым. Я не знаю ваших убеждений, считаете ли вы необходимым и возможным сохранить то, что построили, а ведь у вас очень большое объединение, включающее почти 2000 церквей. Но если вы хотите продолжить начатое, нужна будет хотя бы минимальная институциональная структура, не столько как вопрос наследования, сколько потому, что Господь даровал [вам то, что у вас есть], и никто, кроме вас, не сможет этого сделать.

Найти лидеров

Я предлагаю вам заняться вопросом поиска лидеров. Возможно, вы уже знаете этих людей. Когда встретите кого-то из них один на один, скажите: «Джим, мне нужно ваше мнение. Продумайте вашу сферу ответственности в плане сохранения движения». Не надо делать это на конференции, или заседании группы, или семинаре. Если речь о вашей церкви в округе Ориндж – это одно дело, если о судьбе всего движения – совсем другое.

Я не говорю, что так будет лучше, но вполне допустимо, что, к своему удивлению, вы обнаружите: из этих 40–50 человек большая часть видит преемника не в Ориндже, а у себя, среди своих талантливых коллег. Может быть, они даже придут к вам и скажут: «Поскольку вы больше не являетесь главой движения, мы считаем необходимым назначение небольшой, четко определенной группы, исполнительного комитета, который будет работать с 1600 действующих пасторов и тысячами пасторов, которых мы обучаем [в различных библейских колледжах]». Этот исполнительный комитет сможет управлять одной из крупнейших церквей движения, если она попадет в беду.