Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

● «Дайте вашему отделу кадров полномочия и право преимущественного решения в организации. Убедитесь, что ваши кадровики обладают особыми качествами, которые помогают менеджерам развивать лидеров и строить карьеры. На самом деле лучшими HR-менеджерами являются пасторы и родители, особенно если сочетают обе роли». ( Джек Уэлч. «Победитель» ( Winning ). 2005. С. 98.)

● В 2005 году Институт «Лидер – лидеру», преемник Фонда управления некоммерческими организациями имени Питера Ф. Друкера, к празднованию 15-й годовщины своего создания опубликовал специальный выпуск журнала института «Да будет свет». Для вступительной статьи редакторы попросили меня взять интервью у Питера Друкера по вопросам, вызывающим озабоченность всех некоммерческих организаций США. Часть интервью, где речь шла о преемственности управления, помещена ниже.

2. Питер Друкер о преемственности в некоммерческих организациях

Джозеф Макьярелло:

– Питер, многие руководители основных некоммерческих организаций [скоро] уйдут со своих постов… Кажется, весьма мало делается для того, чтобы воспитать преемников, а поток лидеров почти иссяк. Это серьезная проблема, не так ли?

Питер Друкер:

– Как ты отметил, основной задачей для учреждений будет смена лидеров. В социальном секторе организации не настолько готовы к этому, как в бизнесе. Они сейчас находятся на той стадии, на какой находился бизнес, когда мы начали там подготовку руководящих кадров.

Нынешние руководители некоммерческих организаций пришли на эти должности примерно во времена войны во Вьетнаме, когда им было по 30 лет. Сейчас они оставляют свои посты. И лишь немногие подготовили преемников…

Будет трудно. Мало кто из этих людей продумал вопрос о последователе. Каким людям можно передать организацию? Каков должен быть их опыт? Как мы будем их готовить? Как – проверять? Как – отбирать? Сейчас отбор происходит следующим образом: совет директоров обзванивает различных людей с вопросом: «Вы знаете кого-нибудь?»… Я же задаю некоммерческим организациям, находящимся в поиске преемника, другие вопросы: «Каковы должны быть результаты? Какие компетенции необходимы? Какой опыт работы должен быть у кандидата?»

Джозеф Макьярелло:

– Питер, а не создает ли проблема преемственности реальные возможности?

Питер Друкер:

– Еще как создает! Часто организации социального сектора не являются волонтерскими, и кризис преемственности создает там возможности для руководителей. А в волонтерской части сектора есть возможности для параллельной карьеры.

Например, один человек в 43 года занял должность финансового инспектора мелкого подразделения крупной компании. В принципе, он достиг пика карьеры, потому что только один из 40 фининспекторов станет финансовым директором. Да, он может перейти из мелкого в крупное подразделение большой компании. Но это предел. Его управленческие возможности, возможности роста и повышения поощрений лежат в социальной сфере. Или в качестве второй, или в качестве параллельной карьеры.

В социальном секторе много задач для лидеров, которые создают возможности для первой, второй или параллельной карьеры.

Джозеф А. Макьярелло. «Управление, ориентированное на результат и планирование преемственности» (Managing for Results, Planning for Succession, Shine a Light). Интервью с Питером Ф. Друкером «Да будет свет!», 2005. С. 15–19.

● Основатель организации – не обязательно лучший вариант для выбора преемника. Опасность в том, что последователь может оказаться очень похожим на основателя. Однако двух людей с одинаковым набором сильных качеств не бывает, поэтому «похожий» преемник может оказаться не в состоянии предложить свое видение и наметить тот курс, оправданный в новом окружении или необходимый для решения проблем, с которыми столкнется организация. Преемнику также, возможно, придется столкнуться с ошибками основателя и даже исправлять их на раннем этапе пребывания в должности.

3. Преемственность руководителей Lincoln Electric за 120 лет существования организации

Lincoln Electric, расположенная в городе Кливленде, штат Огайо, – международная компания, специализирующаяся на поставках сварочного оборудования и материалов, – располагает производственными мощностями и ведет деятельность в рамках совместных предприятий более чем в 160 странах мира. Джон Ч. Линкольн основал Lincoln Electric в 1895 году как бизнес по производству двигателей и запатентовал процесс электродуговой сварки. Он официально проработал в должности президента компании с 1895 года по 1929-й, а председателем совета директоров – до своей смерти в 1954 году. По мере того как его брат, Джеймс Ф. Линкольн, все больше погружался в дела Lincoln Electric, Джон стал больше уделять внимания другим своим коммерческим интересам. Джеймс пришел в компанию в 1907 году и стал главным управляющим в 1914-м, приняв также звание вице-президента. В 1929 году он был официально объявлен президентом.

Достойно упоминания, насколько организованно была выполнена передача управления преемнику. За все 120 лет истории компании в ней сменилось только восемь руководителей, включая ныне действующего Кристофера Мэйпса, который принял пост главы организации в 2013 году. Каждый из трех руководителей, наследовавших Джеймсу Линкольну: Уильям Иррганг (1972), Джордж Уиллис (1986) и Дональд Гастингс (1992), имел к нему прямое отношение, укреплял легендарные ценности (в основном применение «золотого правила» к сотрудникам и клиентам) и поддерживал атмосферу высокой производительности в компании. Иррганг – блестящий инженер, который пришел в компанию в 1928 году, стал преемником Джеймса Линкольна после его смерти. Он не стремился расширять Lincoln Electric за пределы США, но поддерживал работу, налаженную в Канаде и Австралии. Нежелание Иррганга выходить на международный уровень совпало с приходом зарубежных конкурентов на рынок США. Джеймс Линкольн нанял Джорджа Уиллиса и Дональда Гастингса из Гарвардской школы бизнеса и лично был их наставником. Уиллис стал президентом компании при Иррганге в 1972 году, а в 1986 году, при Гастингсе, – руководителем компании в должности председателя. В этом же году Уиллис начал широкомасштабный выход на международный рынок. Он, как и другие руководители Lincoln Electric, считал, что в силу главенствующего положения компании на рынке США ей обеспечен быстрый выход на европейские, азиатские и южноамериканские рынки. Быстрого расширения было не просто достичь (см. Неделя 14, обсуждение международной деятельности Lincoln Electric).

Компания сильно ошиблась с выходом на международный рынок, поскольку продвигалась слишком быстро. Никто не задавал вопроса о преемственности: «С какими проблемами столкнутся Уиллис и Гастингс в каждой стране?» Если бы этот вопрос был задан, руководители компании осознали бы, что особая культура и система менеджмента, разработанные Линкольном для США, окажутся неработоспособными в Германии, Японии и Южной Америке. И причина тому – весьма специфические методы ведения бизнеса и особенности местной культуры в каждой из этих стран. Результатом стали сильные потери на международных операциях. Пришлось делать крупные займы, что поставило под угрозу всю деятельность компании.