Айзенберг Я.Е. - Ракеты. Жизнь. Судьба.

Главная трудность – необходимость постоянного взаимодействия между

отделениями, которое их руководство для надежности пытается постоянно

контролировать, так что вопросы решаются на высоком административном

уровне и достаточно медленно.

Номенклатура отделений в разных организациях, как правило, похожа, но

возможны значительные отличия из-за амбиций начальников и исторически

сложившейся специализации отделений.

У нас было явно гипертрофированное по численности и объему выполняемых

работ теоротделение (около 1300 человек), что, скорее всего, определялось

личными качествами начальников других отделений, зорко следивших, чтобы к

ним не попала «чужая» работа, тем более новая, и мне, как начальнику

теоротделения, приходилось либо брать ее к нам или убеждать создать еще одно

специализированное подразделение.

Далее следовало приборное отделение, которое по техническому заданию

теоретиков (с участием так называемых «комплексников») разрабатывало

электрические схемы бортовых приборов, отрабатывало их на макетах, и

передавало конструкторскому отделению. Возглавлял приборное отделение

Анатолий Иванович Кривоносов, безусловно, порядочный и толковый

специалист.

Аналогичное приборное отделение существовало и для наземной аппаратуры,

но оно старалось максимально использовать разработки бортовых прибористов

для создания наземных приборов. Оно также передавало электрические схемы

своих приборов в конструкторское отделение. Начальники этого отделения

изредка менялись, последним, кого я помню, был Виталий Кириллович Копыл,

жившей в соседней со мной квартире. К его человеческой порядочности также

не было никаких претензий.

Конструкторское отделение разрабатывало на основании электрических схем

документацию для производства прибора. До самой смерти его возглавлял Иван

Михайлович Брынцев, фантастически преданный идее дисциплины и порядка.

Технологию изготовления приборов в цехах нашего завода создавало

специальное технологическое отделение. В этом вопросе мы были не самыми

лучшими у себя в Главке, но со своей работой технологи справлялись. После

65

выхода

на

пенсию

начальник

технологического

отделения

Игорь

Александрович Авраменко взялся за создание музея истории предприятия и

настолько хорошо справился с этим совершенно новым и очень сложным для

нас делом, что посещение музея стало обязательной частью экскурсии для

самых именитых (и не только) гостей фирмы.

Наш музей, безусловно, был лучшим среди других аналогичных предприятий

министерства.

Для заводских проверок изготовленных в цехах опытного завода бортовых и

наземных приборов только в нашей организации было создано отделение

пультовой аппаратуры. В других фирмах аппаратуру для заводской проверки

прибора делал тот же, кто разрабатывал сам прибор. Возглавлял это отделение

Виктор Павлович Муханов.

Наконец (или вернее, с самого начала), были комплексное отделение и

отделение

комплексных

стендов.

На

этом

последнем происходил

заключительный этап отработки аппаратуры внутри организации, перед

поставкой на КИС головного завода – сборщика ракеты. Организация этой

отработки в полном составе бортовой и наземной аппаратуры и была задачей

испытателей, называлось это место - стенд комплексных испытаний. В его

состав входила вся бортовая и наземная аппаратура ракеты (независимо от

того, кто ее разработал). На нем отрабатывалась наземная модификация

полетного режима работы, все наземные режимы проверок аппаратуры, а также

на нем тщательно отрабатывалась предстартовая подготовка.

За так называемыми исследовательскими стендами теоротделения оставалась

отработка реальных полетных режимов, и у нас присутствовала только

необходимая для этого БЦВМ, согласующая аппаратура БЦВМ с рулевыми

приводами, и сами рулевые приводы, установленные на нагрузочных стендах,

воспроизводящих реальные нагрузки, испытываемые приводами в полете. При

мощных рулевых органах (на «Энергии» это были сами маршевые двигатели)

нагрузочные стенды превращались в большие сооружения, изготавливаемые

специальными организациями, для их размещения нам приходилось строить

отдельные здания. Все остальное, касающееся движения ракеты,

моделировалось на цифровых и аналоговых вычислительных машинах,

входящих в те же исследовательские стенды.

Непонятнее всего у нас в ОКБ обстояло дело с комплексниками. Именно они

должны были в целом разрабатывать СУ, выдавать технические задания всем

остальным и пр.

В большинстве организаций нашего типа так и было, но у нас при переходе к

СУ с БЦВМ им удалось большую часть этой работы переложить на теоретиков,

у них и квалификации для новых СУ не было, а главное, не было желания.

Поэтому, например, только у нас теоретики занимались наземными

программами БЦВМ для проверки всей аппаратуры и прочими далекими от

динамики ракеты вопросами. Исключение из этого абсолютно ненормального

положения попытался сделать А.С.Гончар как бывший многолетний теоретик,

66

когда стал руководить комплексниками по наиболее сложной СУ- «Энергии»,

но это оказалось намного медленнее, чем у теоретиков.

Таким образом, при нашей структуре разработка каждой СУ велась

последовательно-параллельно 6-7 отделениями, между которыми постоянно

возникали разногласия, которые кто-то должен был ежедневно решать. Сроки

при этом становились очень большими, наша организация всегда оказывалась

«крайней», что мы для других это оправдывали сложностью и объемом

программного обеспечения (в целом правильно), но наша структура не

способствовала ускорению работ.

В такой структуре роль координатора ложится на руководителя фирмы, так как

только ему подчинены все отделения. Работа эта каждодневная, не очень

интересная, но крайне необходимая. Частично эту роль пытались выполнять и

теоретики, и комплексники, но отсутствие формального подчинения отделений

кому-либо, кроме генерального директора, сильно мешало делу.

Когда одновременно находящихся в разработке заказов стало много,

неэффективность нашей структуры стала очевидной, так как ни одно отделение,

по существу, не отвечало за конечный результат – поставку аппаратуры на

головной завод, и министерство заставило Сергеева перейти к более правильной

организации.

Были созданы комплексные отделения по главным заказам, каждому добавили

людей из стендового отделения. Получилось отделение «главного