Пользователь - Мастер и Маргарита: гимн демонизму? либо Евангелие беззаветной веры

ной единоличной ответственности, должностных обязанностей и

полномочий руководителей подразделений предприятия необходи-

мо подходить, начиная не от оргштатной структуры, уже как-то

сложившейся на предприятии или избранной в качестве образца

388

Глава 7. Управление проектами, аппарат сетевого пла-

нирования…

для подражания1, а к оргштатной структуре — для обеспечения

её соответствия требованиям настоящего времени и обозри-

мой перспективы — необходимо идти двумя путями ОД-

НОВРЕМЕННО, соотносясь с полной функцией управления

делом, начиная:

 от построения профильной сетевой модели и интеграции её в

блок-схему управления предприятием, в основе чего лежит вы-

явление рубежей дискретного контроля по факту «выполнено

— не выполнено» и взаимосвязей их друг с другом,

 от наличествующих кандидатур на занятие должностей руко-

водителей подразделений (прежде всего) в предполагаемой

оргштатной структуре.

Нехватка кадров, что часто сопутствует созданию новых пред-

приятий и реорганизации прежних на основе внедрения новых

технологий, будет вынуждать к объединению под властью одного

профессионала, знающего соответствующие фрагменты общего

дела, несколько функционально-специализированных подразде-

лений, которые при отсутствии дефицита кадров должны были бы

работать под руководством разных людей.

И естественно, что после построения целесообразно работо-

способной оргштатной структуры необходимо в дальнейшем под-

держивать взаимное соответствие в системе «дело, которым

живёт предприятие, — профильная сетевая модель — люди —

полная функция управления — оргштатная структура».

Формально процедурно организованное применение аппарата

сетевого планирования для построения оргштатных структур «с

нуля» — не обязательно, тем не менее его знание и понимание вза-

имосвязей с ДОТУ управленцам необходимо, поскольку позволяет

строить «с нуля» работоспособные оргштатные структуры и диа-

гностировать уже сложившиеся оргштатные структуры с целью

выявления и устранения в них ошибок и повышения их эффектив-

ности.

Однако в управлении предприятием на основе сетевых моделей

есть две плохо формализуемых взаимно связанных проблемы,

1 На большинстве предприятий постсоветской России сложившейся

«естественно-исторически» более или менее целесообразно по отноше-

нию к делу либо извращённой в годы реформ борьбой администраторов-

мародёров в «команде» за поддержание и изменение между ними «балан-

са сил».

389

Основы социологии

без разрешения которых по отношению к конкретному пред-

приятию или конкретному проекту применение аппарата сете-

вого планирования, кроме вреда, ничего принести не может:

 во-первых, необходимо найти ту степень детализации, которая

обеспечивает решение задач планирования, контроля и управ-

ления на каждом иерархическом уровне в структуре предприя-

тия и его подразделениях на основе сетевых моделей, не обре-

меняя при этом сотрудников сбором и обработкой никчёмной

для управления информации;

 во-вторых, при избранной степени детальности необходимо

обеспечить метрологическую состоятельность всех без исклю-

чения задаваемых и контрольных показателей всякого плана

работ во всём множестве взаимно связанных сетевых моделей.

Соответственно сказанному о возможностях сетевых моделей в

управлении предприятием построение системы внутрифирменного

планирования (а равно её возобновление) должно основываться на

освоении сетевых методов и придании метрологической состоя-

тельности сетевым моделям деятельности конкретного предприя-

тия и его подразделений.

Только при таком подходе к построению системы внутрифир-

менного планирования предприятие будет способно эффектив-

но управляться на основе сетевых моделей тогда, когда конъ-

юнктура рынка неизбежно и жёстко потребует предельно

достижимых и казалось бы «запредельных» показателей

эффективности деятельности.

7.7. Сетевые модели в решении задач оптимизации

организации деятельности

Оптимизация организации деятельности включает в себя два

аспекта:

ПЕРВЫЙ — главный. Согласование рабочего графика и рит-

мики занятости в пределах суток с биоритмикой человека.

Т.е. в тех видах деятельности, где нет необходимости в непре-

рывном пребывании персонала на рабочих местах, производитель-

ность труда и качество его результатов могут быть существенно по-

вышены на основе предоставления работникам права находиться,

где угодно в любое время, кроме установленного графика планёрок

и подведения итогов, при условии, что к заданным срокам контро-

390

Глава 7. Управление проектами, аппарат сетевого пла-

нирования…

ля по факту «выполнено — не выполнено» порученное им дело бу-

дет выполнено в соответствии с требованиями, предъявленными

при начале работы, либо выше них.

Рост эффективности труда при таком подходе достигается за

счёт того, что работник работает в соответствии со своей био-

ритмикой, вследствие чего наилучшим образом реализует свой

творческий потенциал.

И наихудшим вариантом использования биоритмически обу-

словленного творческого потенциала людей является жёсткий

график: с доведением до идиотизма при повременной оплате труда

бухгалтерского требования о соблюдении оговоренного законода-

тельством баланса рабочего времени, для подгонки которого пере-

рыв на обед летом составляет 48 минут, а зимой — 45 минут; и с

переводом часов с «зимнего» на «летнее» время под предлогом

«экономии электроэнергии»1 — новое в жизни творят не элек-

тролампочки, а люди на основе биоритмики, свойственной каж-

дому из них, — а биоритмика декретам о переводе часов далеко не

во всём подчиняется (самый яркий тому пример: содержание дой-

ного стада с одного сезонного времени на другое и обратно нигде

не производится — надои падают невосполнимо).

ВТОРОЙ. Устранение паразитных видов деятельности из рабо-

ты в целом, однако при согласованности сохраняемых видов дея-

тельности с биоритмикой человека.

В основе оптимизации организации деятельности лежит хро-

нометраж рабочего времени. Хронометраж рабочего времени пред-