Unknown - PDF Mann 90 days

тации по отраслям, и чтобы обязательно

с интересными кейсами…» (Идея для плана

«90 дней» — сделать набор отраслевых пре-

зентаций.)

34

Часть 2. Готовим план

4. «Мне нужна программа по поиску и привле-

чению новых дилеров…» (Идея для плана

«90 дней» — запустить программу «Мы ищем

новых партнеров».)

5. «Давно хотели запустить проведение постин-

сталляционных опросов заказчиков через пол-

года после завершения проекта…» (Идея для

плана — провести опросы заказчиков с обо-

рудованием, инсталлированным шесть–девять

месяцев назад.)

6. «Необходимо разобраться с сайтом. Заявок

стало мало приходить с него…» (Идея для пла-

на «90 дней» — увеличить количество лидов

с сайта на 50+ %.)

7. «Нужно с одним из наших вендоров со-

здать новое коробочное решение и програм-

му его продвижения…» (Задачи для плана

«90 дней» — сделать коробочное решение

с вендором X и план продвижения этого ре-

шения.)

Кто должен входить в список опрашива-

емых внутри компании? Это зависит от размера

и структуры конкретной организации:

• собственники;

• генеральный директор;

35

Часть 2. Готовим план

• его заместители;

• руководители департаментов и отделов;

• ведущие сотрудники.

А еще мы рекомендуем добавить к этому спис-

ку людей, неравнодушных к успеху компании, эн-

тузиастов своего дела. Возможно, они не занима-

ют высоких постов, но всегда готовы дать много

хороших идей.

И еще — вы можете поговорить и с бывшими

сотрудниками компании. Интересные они идеи

предлагают, скажем мы вам…

Несмотря на то что мы готовимся к созданию

плана маркетинговых активностей, при опросе

желательно охватить все направления деятель-

ности компании (продажи, финансы, логистика,

техническая дирекция, производство и пр.) —

это принесет больше хороших идей, «расширит

картину мира», даст возможность рассматривать

маркетинг как понятие более широкое, чем прос-

то реклама или продвижение.

Список вопросов стоит согласовать со спон-

сором (заказчиком). О том, какими они могут

быть, — ниже.

Хорошо, если спонсор сделает анонс по элек-

тронной почте: предупредит всех вовлеченных

36

Часть 2. Готовим план

сотрудников о предстоящем опросе и его целях

и представит драйвера проекта — маркетера или

руководителя службы маркетинга. Далее драй-

вер самостоятельно или с помощью помощника

(если таковой есть) согласовывает время и место

встреч, удобное для сотрудников компании.

Есть вероятность, что спонсор (заказчик) за-

хочет присутствовать при опросах. Рекомендуем

мягко отказать. Опрос проводится наедине с при-

глашенным сотрудником в формате дружеской бе-

седы с максимально возможной эмпатией. Можно

даже обещать анонимность опроса (и затем пре-

доставить заказчику результаты опроса без указа-

ния авторов идей). Понятно, что присутствие ге-

нерального директора или собственника на встре-

че будет сильно сковывать ваших собеседников.

Хороших идей и откровений будет много меньше.

Каждое интервью может занять от 15 минут

до часа.

Разброс времени объясняется тем, что некото-

рые сотрудники во время разговора могут быть

очень краткими — в силу разных причин и об-

стоятельств (спешат на встречу, боятся сказать

лишнее, просто не очень коммуникабельны…),

а иных будет просто не остановить!

37

Часть 2. Готовим план

Во время беседы необходимо попросить со-

трудника дать собственное определение мар-

кетинга и назвать не менее четырех-пяти задач

(можно и больше, по желанию), решения которых

он ждет от маркетинга для его направления в рам-

ках плана «90 дней». Будьте готовы к широкому

диапазону ответов: от «я в маркетинге не нужда-

юсь, у меня все хорошо, мне ничего не нужно» до

фантастических пожеланий, которые будет не под

силу исполнить даже золотой рыбке. Универсаль-

ного рецепта проведения такого опроса нет. Это

зависит от личности собеседника, его понима-

ния маркетинга, опыта сотрудничества с отделом

маркетинга (положительного или отрицательно-

го) и от того, насколько успешно был «растоплен

лед» в начале встречи.

По опыту отметим, что некоторые руководи-

тели подразделений, при первой встрече не про-

явившие заинтересованности в сотрудничестве,

в ходе реализации плана, убедившись, что это мо-

жет быть полезным и для них, предлагали новые

задачи, которые на ходу включались в план.

Повторим еще раз: наберитесь терпения, оно

вам не раз потребуется на протяжении всего

проекта J.

38

Часть 2. Готовим план

Так или иначе, по завершении опроса сотруд-

ников у вас должен быть на руках список задач

для будущего плана «90 дней».

Сколько задач необходимо включать в план?

На наш взгляд, оптимальное количество — от

40 до 60 задач. Сгруппировав задачи по блокам, их нужно предварительно обсудить со спонсором

(заказчиком) для внесения корректировок. После

этого можно приступать к формированию перво-

го плана «90 дней».

Игорь Манн: «Когда я начал работать дирек-

тором по маркетингу в компании “Арктел”, после

собеседований и опросов с сотрудниками и руко-

водителями компании я обнаружил, что в список

“90 дней — 1” попало 127 задач! Я работал как вол

все эти три месяца… от рассвета до заката… в вы-

ходные и праздники, но мы с командой сделали чуть

больше 70 задач. Поэтому пусть в плане будет мень-

ше задач — стресс меньше и мотивация выше».

Вопросы для опроса

Подбор вопросов для опроса зависит от того,

какие службы вы опрашиваете. Например, ком-

пания «Маркетинг Машина» готовит вопросы для

39

Часть 2. Готовим план

отдела продаж, отдела маркетинга, вспомогатель-

ных подразделений и топ-менеджеров.

Каждый раз, когда сотрудники компании про-

водят опросы, они формируют уникальный спи-

сок вопросов (как правило, их от пяти до семи), ориентируясь на следующие списки:

Вот некоторые вопросы

для опроса сотрудников front office

1. Если 100% — это оценка идеальной службы

продаж, то как бы вы оценили работу вашей

службы? Почему?

2. Основные сложности, трудности, с которыми

вам приходится сталкиваться, предлагая про-

дукцию компании.

3. Какая поддержка со стороны компании вам не-

обходима, чтобы эффективнее продавать?

4. Назовите, пожалуйста:

• сильные стороны компании (минимум две);

• слабые стороны компании (минимум две).

5. Кто ваш самый главный конкурент (если бы вы