Виктория Дубицкая - Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров

Проще всего это пояснить на примере. Во времена Парацельса верили, что подобное излечивается подобным. И головную боль лечили настойкой грецкого ореха, объясняя это его сходством с головой человека. Такое лечение помогало, хотя и не всегда. В наши дни медицина лечит не симптом, а причину. Наши современники не схоласты, а детерминисты. Они обнаружили, что в кожице ядра грецкого ореха содержится вещество, оказывающее влияние на тонус сосудов головного мозга. Поэтому в случае головной боли, вызванной спазмом сосудов, можно использовать настойку грецкого ореха. Но чаще рекомендуют химически полученные препараты с тем же действием – они эффективнее.

Для ученого точка зрения современной медицины убедительнее, она основана на познанной причине, а не на аналогии. Для психолога обе теории в принципе равноценны. Обе дают убедительные для адресата объяснения явлений, обе по-своему эффективны на практике. И та и другая позволяют человеку, ею оперирующему, делать выбор, совершать поступки, понимать и предсказывать поступки окружающих, даже догадываться об их мотивах. Правда, психолог тоже, пожалуй, отдаст предпочтение последней из рассмотренных теорий, научной, так как она более детально описывает мир – в данном случае совокупность болезней, сопровождающихся головной болью, – более тонко различает признаки объектов, позволяет делать более сложные классификации. Так и каждый человек, совсем как средневековый лекарь, часто делает «правильно», а говорит, объясняет «неправильно». Но в свое видение мира он верит, хотя редко излагает его столь обстоятельно, как люди науки. Поэтому так трудно изучать обыденное сознание.

Техника репертуарных решеток была использована в данном случае для выявления критериев оценки руководителей их подчиненными. В качестве элементов (объекты для оценки) в решетку были включены не только имена членов правления банка и его собственника, но и менеджеров среднего звена, а также заданы две ролевые инструкции: «самый плохой в вашей жизни начальник» и «ваш начальник, встретившийся в прошлом или в настоящее время, которого вы считаете идеальным». Конструкты (пары оппозиционных понятий) были частично заданы, остальные выявлялись методом триад. Заданные конструкты исследователи тоже придумали не сами. Они были определены на основе анализа неформализованных интервью, проведенных с руководителями основных подразделений банка и членами правления, и отражали некое проблемное поле, связанное с системой управления «Прима-банка». Общая часть решеток позволила при обработке слить данные, полученные в индивидуальных экспериментах, и обработать их вместе. К общим дескрипторам, представленным в сознании испытуемых, относится, в частности, конструкт «советский – западный стиль управления».

Конечно, сотрудники банка ориентированы на западный стиль руководства – устремленность с востока на запад в географическом и ценностном смысле являлась тогда основной осью напряжения в развивающемся российском обществе. В их представлении оппозиция «советский – западный» вполне может быть заменена парой «плохой – хороший» без дальнейшей детализации.

Всего в обработку включены результаты 42 экспериментов. Матрицы заполнялись сотрудниками центрального офиса, подчиненными и менеджерами среднего звена.

В семантическом пространстве испытуемых, сотрудников банка, с помощью факторного анализа были выделены четыре шкалы (см. таблицу 13), объясняющих соответственно 50, 19, 10 и 7 % дисперсии.

Первая шкала построена на противопоставлении западного и советского стилей управления, но так, как их понимают опрошенные. При этом, исходя из объединенных этим критерием дескрипторов, западный стиль управления можно интерпретировать как профессиональное лидирование творческого человека, открытое и доброжелательное управление коллективом. Противоположный полюс – не только, даже не столько жесткий стиль руководства, сколько силовой метод воздействия. При этом подчеркивается невысокий профессиональный авторитет такого – советского в их представлении – руководителя, а главное – попытка управления вне содержания, формальное, противостоящее профессиональному. Идеальный руководитель по этой шкале, конечно, попадает на полюс профессионального лидирования. Следует отметить, что эта шкала – основная для данного коллектива. Оценки по остальным критериям меньше влияют на отношение к менеджерам банка.

Вторая шкала более эклектична, объединяет, казалось бы, далекие понятия. Она строится на оппозиции жесткого стиля руководства, исходящего из интересов дела в ущерб интересам человека, когда руководитель идентифицирует себя со своим предприятием, в данном случае банком, – и свободного, мягкого стиля, при котором каждый преследует свои личные интересы, в том числе руководитель. Этот критерий можно назвать шкалой доминирующей ориентации руководителя. В соответствии с ним жесткий стиль руководства не является негативным, отрицательно оцениваемым. Идеальный руководитель попадает в нулевую точку. Зато «самый плохой в вашей жизни руководитель» – не на стороне дела, он дает жить подчиненным, готов вникать в их интересы, но и сам в первую очередь преследует собственные интересы. С этим же полюсом ассоциируется и советский менталитет. Это важно, так как в первой шкале в качестве советского определялся именно жесткий, силовой стиль руководства, а идеал был связан с демократическими, открытыми отношениями по линии «подчиненный – руководитель». Значит, жесткий – это не обязательно советский и не всегда плохой. Шкала доминирующей ориентации руководителя входит в семантическое пространство с достаточно высоким весом.

Заметим, что в этом факторе творческим становится жесткий руководитель, который идентифицирует себя с интересами банка, в то время как в первом факторе творческим было профессиональное лидирование, демократичное по сути. Не только профессиональная деятельность может быть творчеством. Управление банком, обеспечение его развития, его успеха на рынке банковских услуг – тоже творчество.

Заметим, что нелогичность (в формально-логическом смысле), противоречивость является для семантических пространств обыденного сознания скорее нормой, чем исключением. Впрочем, это противоречие только кажущееся. Более внимательное рассмотрение результата показало, что в первом факторе семантического пространства мы имеем дело с непосредственным начальником, руководителем своей службы, с которым подчиненный находится в контакте. И в этом руководителе ценится высокий профессионализм, умение организовать работу своей службы на основе профессионального лидирования, а не силовых методов воздействия, здесь ресурс руководителя – профессиональные знания, опыт, умение предложить неожиданное решение, а не ломка сопротивления подчиненных без учета их собственного профессионального мнения.