Виктория Дубицкая - Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров

Отсюда своеобразие критериев оценки деятельности руководителя со стороны подчиненных. Руководитель для советского подчиненного, как и сеньор для вассала, – это мера зависимости. Дает жить – хороший барин, простите, начальник, зажимает – плохой. И еще. Начальник в этой системе социальной идентификации – это всегда «другой», «не свой», противопоставленный «нашим».

Маркелов, да и Риман предполагали, что руководитель, менеджер должен быть для подчиненных своим. Они общались на равных, на «ты» с подчиненными, как бы далеко от верховной власти ни отстояла должность подчиненного. И если по отношению к рядовым сотрудникам это было в большей или меньшей степени ритуалом, в команде топ-менеджеров Андрей искренне считал себя первым среди равных. Власть и лидирование – эти два ресурса любого руководителя, кажется, сливались, замещали друг друга в отношениях руководителей «Прима-банка». В отличие от западной практики, где английское leadership относится как к психологическому лидированию, так и к административному руководству, в российской традиции власть и неформальное лидирование далеко разведены. Этому были и идеологические причины: все, что не контролировалось советской властью, было по определению оппозиционным ей, а всякое лидирование, то есть влияние на окружающих, не санкционированное сверху и не подотчетное, воспринималось как угроза власти. Отсюда и противопоставление лидирования и руководства. Такая оппозиция создает ложную и опасную иллюзию, что можно руководить, опираясь только на административные рычаги. Опыт «Прима-банка» показывает, что так не получается. Что лидирование, профессиональное и личностное, – важнейший ресурс руководителя. Само принятие роли подчиненного, готовность предоставить свои ресурсы для выполнения некой задачи требует доброй воли, согласия, признания этой власти над собой. Так же как короля играет двор, так и образ и стиль руководителя формируется ожиданиями его подчиненных.

Каждый менеджер, естественно, стремится сделать карьеру внутри организации, для чего он может использовать те же самые средства, что и для достижения целей компании и своего подразделения: ресурсы своего коллектива, собственные ресурсы лидирования, структуру организации и ее ресурсы, находящиеся в его распоряжении по праву занимаемой должности, наработанные связи в организации и вне ее, общественное мнение, собственный имидж, культурный капитал. Если руководителю не удается лидировать, ему приходится прибегать к другим способам подчинения сотрудников, к другим стратегиям формирования карьеры. Отсюда не только усиление административного воздействия – первое, что приходит в голову менеджерам-неудачникам, – но и интрига как дополнительный рычаг власти, как ресурс, призванный восполнить недостаток признания власти со стороны подчиненных, коллег и руководителей. Производственная интрига – это сговор, объединение слабых (в смысле недостатка ресурсов лидерства), призванное обеспечить им власть над сильными, которые иначе не приняли бы их руководства. Это, можно сказать, оружие орг-пролетариата, то есть пролетариата профессионального, интеллектуального, культурного, психологического и т. п.

Чаще всего молодые руководители сосредоточивают внимание исключительно на управлении технологическим процессом, стараясь не вмешиваться в интриги. И напрасно. Менеджер, особенно относящийся к верхушке управления компанией, должен уметь управлять всеми ресурсами карьеры в организации, только тогда он может избежать запуска механизмов интриги. Маркелов никогда не допускал рождения и развития интриги за его спиной. Единственным эффективным способом такого управления является введение единого стандарта оценки результатов деятельности в организации. Руководитель должен сделать все, чтобы не допустить существования других способов формирования и других критериев оценивания выполненной работы и сотрудников. На это не нужно жалеть сил и времени. Впрочем, есть руководители, которые все же оставляют пространство для интриги – своей. Но это на любителя.

Андрей Маркелов не был таким любителем. Он умел пресекать всякие интриги в «Прима-банке». Андрей прекрасно осознавал их разрушительную силу и безжалостно избавлялся от интриганов. Но однажды ему пришлось столкнуться с интригой в самой команде правления банка. Было это в период переориентации банка на новый рынок. Новый рывок в бизнесе требовал мобилизации всех ресурсов, изменения статусов членов команды топ-менеджеров. Процесс оказался болезненным. И обнаружилось, что борьба за власть в команде требует пересмотра ресурсов молодой корпоративной культуры. Потому что борьба за власть в правлении банка, как оказалось, протекает и в области общественного мнения, мнения подчиненных.

У подчиненных тоже есть свой образ идеального начальника, с которым они сравнивают начальников реальных и дают им часто нелицеприятные оценки. Для измерения отношения подчиненных к руководителям банка была использована методика семантического дифференциала Ч. Осгуда [36]. Последний, как известно, разработал способ «измерения понятий», показав на огромном эмпирическом материале, что человек, воспринимая любой объект, в том числе социальный и даже отдельное слово, как будто бы размещает его в пространстве из трех осей: сила, активность и оценка. Каждая из этих осей в опросном листе представлена в виде списка дихотомических признаков: мягкий – жесткий, горячий – холодный, острый – гладкий и т. п. Использование методики семантического дифференциала позволит нам освободить эксперимент от идеологических шумов (нормативного вербального поведения) и выявить образ административной власти в виде чистого психологического явления.

На рисунке 5 приводятся схемы, на которых представлен образ «идеального в моей жизни начальника» и «самого плохого в моей жизни начальника», полученные в результате обработки ответов сотрудников «Прима-банка». Напомним, что каждая шкала семантического пространства Осгуда в общем случае изменяется от –1 до +1. Полученные в нашем эксперименте усредненные оценки выходят за указанные пределы, шкалы им не хватает. А это говорит о неслучайности и большой определенности результата.

Идеальный и самый плохой начальник были ролевыми инструкциями. В процедуре эксперимента каждый испытуемый имел в виду конкретных людей, которые исследователям были неизвестны. Всего в обработке были использованы результаты 56 экспериментов, в качестве испытуемых выступали рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена «Прима-банка».

Самый плохой начальник на эмоциональном, невербализованном уровне – это суперугроза (позитивный луч шкалы оценки – это безопасность, негативный – угроза) и очень большая сила при низкой активности, гибкости (таблица 11). Мощь и неотвратимость, как вражеский танк, надвигающийся на окоп. Идеальный, напротив, очень слабый, очень гибкий, изменчивый, активный и абсолютно безопасный. Скорее всего, образ идеального начальника несамостоятелен и строится как отрицание плохого начальника, последний, в свою очередь, может рассматриваться как символ власти, административной силы. Речь идет именно о личной зависимости и ощущении угрозы, которые и ассоциируются с понятием власти. Впрочем, как оказалось, идеальные начальники встречаются и в жизни.