Виктория Дубицкая - Капитализм под копирку. Иллюзии эффективных менеджеров

При этом образ плохого начальника понятен: это агрессивное насилие над подчиненным, кому же это понравится? Абсолютно непонятен образ хорошего начальника. Почему он такой слабый? В какой системе ценностей хорошим считается слабый начальник, бессильный администратор? Почему он такой изменчивый, податливый, гибкий? Чем профессионально должен заниматься подчиненный, чтобы ему так дорог был столь непредсказуемый начальник?

Ответ на эти вопросы может быть только один. Хороший начальник в понимании наших испытуемых просто ничем не управляет. Напротив, он легко управляем подчиненными (поэтому гибкий, податливый). И это открывает интересный и, в общем, понятный аспект мотивации подчиненных. Они стремятся управлять ситуацией, в которой находятся, в своих целях. Подчиненные не только хотят управлять своими начальниками, более того, они это активно делают. И сопротивление руководителя неизбежно сносит его в общественном мнении в сторону «плохой власти».

Располагая информацией об ожиданиях коллектива банка по отношению к поведению руководства, можно дать оценку эффективности избираемой каждым членом правления «Прима-банка» стратегии повышения и защиты своего статуса в организации. При этом мы исходим из того, что избираемые и реализуемые стратегии формирования статуса полностью протекают в сфере общественного мнения, а именно в пространстве ожиданий и оценок делового окружения. Более того, система ожиданий коллектива влияет на стратегию поведения руководителя.

На отдельных схемах (рисунки 6–8) представлен образ каждого из членов правления «Прима-банка», а также И. Римана, его владельца, в восприятии их подчиненных по методике семантического дифференциала Осгуда. И сразу первый сюрприз. И. Риман и А. Маркелов, очень разные по общенческим стратегиям, в эмоциональном пространстве работников банка оказались очень похожи. Друг на друга и на образ «самого плохого начальника». Оба они олицетворяют для своих подчиненных представление о власти. Они сильные, опасные. Риман при этом еще и негибкий, неотвратимый, жесткий, «упругий». Маркелов – более податливый, зато более сильный.

Общенческие стратегии двух руководителей действительно различались. И. Риман гордился своим умением запросто общаться с подчиненными; как некогда Александр Суворов своих солдат, Игорь помнил каждого из своих подчиненных по имени. Он постоянно упрекал Маркелова в том, что тот держит дистанцию с сотрудниками банка. Как же они его раскусили? Причины этого не новы и уже описаны у Бурдье. Только если руководитель получает от подчиненных признание своей власти, он может использовать существующую в общественном мнении дистанцию различными способами. Можно подчеркивать эту уже признанную дистанцию и тем самым напоминать подчиненным о своей власти над их производственными ресурсами, а можно символически приближать к себе подчиненных и выигрывать от благодарности за это, так как в социальном пространстве и сознании подчиненных дистанция продолжает существовать. Игра на понижение социальной и организационной дистанции, которой так активно пользовался в общении с подчиненными и партнерами Игорь Риман, не приносила бы плодов, если бы его статус в пространстве власти не был столь высок и незыблем. Надо сказать, что сам Риман не хотел соглашаться с тем, что его близость к подчиненным, его демократичность – кажущаяся. А может быть, просто не хотел показывать, что хорошо знает об этом.

Не Риман, а Дмитрий Литвинов оказался антиподом Маркелова в эмоциональном восприятии подчиненных (рисунок 7). Если Маркелов – угрожающая, активная сила, то Литвинов – очень слабая и совсем небольшая угроза (но все же угроза), к тому же податливая, изменчивая. Их портреты формируются как бы в разные стороны, дополняя друг друга. Или вытесняя. Особенно наглядно эта закономерность выглядит графически. Оба героя стояли у истоков создания «Прима-банка». Андрею Маркелову, председателю правления банка, в момент исследования было чуть больше тридцати. Дмитрий Литвинов, его заместитель, ответственный за работу с валютой и финансовые операции банка (основной добытчик), – на пять лет моложе. Маркелов – провинциал, Литвинов – москвич. Маркелов, экономист, успел поработать в консалтинговой компании, прошел хорошую школу управления и сформировался как профессиональный менеджер. Литвинов – банковский работник по образованию и деловой биографии. «Прима-банк» – его второе в жизни место работы.

В сфере управленческой деятельности Литвинову мешал в первую очередь мотивационный барьер. Чрезвычайно увлеченный содержательной стороной своей работы, Литвинов испытывал даже некоторую неприязнь к необходимости решать управленческие задачи. Отсюда столь непохожее отношение двух руководителей банка к своим подчиненным при хорошем взаимопонимании в сфере бизнеса. Руководители, которых связывала личная дружба, полагали, что удачно дополняют друг друга в работе, и никак не могли предположить, что их несходство может породить латентный конфликт в руководимом ими коллективе.

Еще один антипод Маркелова в управленческой команде банка – Петр Сипягин (рисунок 7), член правления и в тот момент заместитель председателя по развитию клиентской базы. По эмоциональному восприятию сотрудников банка – это идеальный начальник: абсолютно безопасный, гибкий, податливый и очень слабый. Единственное заметное подчиненным качество – это комфортность общения. Что и говорить, Сипягин – просто воплощение мечты подчиненных: для выражения его позитивности, податливости и слабости не хватило шкал психосемантического пространства Осгуда.

Сипягину в момент исследования было чуть больше 30, но его опыт руководящей работы достаточно велик. Бывший комсомольский функционер, он большую часть трудовой деятельности провел в Комитете молодежных организаций, где занимался снабжением – по советским временам, фигура влиятельная. Это Риман привел его в банк и пытался найти для него место, переставляя с одного поста на другой. Поставить его во главе нового для банка направления было, конечно, рискованно. Особенно когда развитие клиентской базы стало для банка стратегическим направлением.