Илья Кирия - Управленческий аудит медиакомпаний

Анализ организационной структуры предполагает оценку организационных проблем, связанных с наложением обязанностей, возможным отсутствием закрепления участков ответственности и т. д. В данном случае ставка исследовательской группой была сделана на сопоставление реальных представлений сотрудников о системе соподчинения в компаниях с формальными организационными схемами, утвержденными руководством. Для этого в анкете был предусмотрен открытый вопрос «Кого вы считаете своим непосредственным руководителем?», ответ на который позволял выявлять расхождения. Кроме того, узкие моменты, связанные с недоверием начальству, нежеланием творческих работников подчиняться чисто техническому персоналу, выявлялись в ходе глубинных интервью, а также путем количественной оценки по определенной шкале отношения подчиненных к руководителям и руководителей к подчиненным. Результаты этой работы, описанные выше, послужили основой для выработки предложений по реорганизации.

В ходе диагностики оценивался коэффициент управляемости (число подчиненных у одного руководителя) и предлагались модели реорганизации, построенные на формировании временных команд творческих сотрудников.

Поскольку одной из главных проблем, которую обозначили перед исследовательской группой, было качество контента и распределение обязанностей журналистов при его подготовке, эксперты должны были разработать систему оптимизации производства тематических программ. Для этого были предложены дополнительные функции на уровне холдинга. Решения о производстве программ для нужд всех четырех телеканалов было предложено передать медиахолдингу, который должен был на основе единой программной политики принимать решения о нужных программах, объявлять тендер, собирать заявки на пилотные проекты, а затем на основе анализа предложенных проектов определять ТРК из числа входящих в холдинг, которая получала дополнительное финансирование на производство программы. Следовательно, в холдинге появлялись дополнительные бизнес-процессы, связанные с обслуживанием системы подготовки и сбора заявок. Вместе с тем это позволяло развивать внутри холдинга конкурентную среду. Таким же образом менялась система оплаты труда сотрудников. Было предложено сотрудникам, задействованным дополнительно на производстве программ для всего холдинга, доплачивать к зарплате надбавки из средств проектов, что должно было бы стимулировать соревновательность между творческими командами, улучшение качества контента и четкое разделение границ ответственности сотрудников перед базовыми подразделениями (производящими «конвейерную продукцию», т. е. новости) и временными творческими проектными единицами.

Предваряя рекомендации относительно стратегии холдинга, следует конкретизировать, что мы подразумеваем под стратегией и как она влияет на систему управления. По своей сути стратегия представляет вйдение определенного будущего компании и предварительное планирование средств достижения этого видения, позволяет выделить идеал компании и наметить операционные шаги для достижения этого идеала, т. е. определить цели. Смешение целей, как мы выяснили, приводит к проблемам на уровне руководства холдинга. Поэтому разработка стратегии и ее ориентиров при условии доведения этого до сотрудников позволит сделать управление холдингом более эффективным.

На практике выделяют три уровня стратегии. Их задачи и содержание представлены на рис. 4.3.

В данном случае нас интересует корпоративная стратегия, поскольку она описывает цель существования холдинга как такового. Без корпоративной стратегии нет понимания, для чего существует холдинг. Сегодня как раз такое понимание в компаниях отсутствует. Кроме того, нас интересует стратегия бизнес-единиц, так как позволяет понять, как бизнес-единицы способствуют достижению синергии, т. е. повышению эффективности холдинга, и оценить состав бизнес-портфеля. Функциональной стратегии мы коснемся косвенно, в основном в части расширения рыночных ориентаций.

Рис. 4.3.Типы стратегий

Ориентируясь на собранную в результате корпоративной диагностики информацию, можно с уверенностью заявить, что ожидания инвестора (ООО «Сорсгаз») в отношении холдинга сильно расходятся с представлениями сотрудников самого холдинга (прежде всего – творческого персонала). Стратегические установки инвестора в первую очередь позиционируют деятельность холдинга как социальную миссию предприятия, направленную на жителей городов, в которых оно действует.

Таким образом, можно констатировать, что на самом деле холдинг не является ключевым средством для решения коммуникативных задач предприятия, а основной рынок, на котором должны действовать бизнес-единицы холдинга, существенно шире, чем рынок корпоративной информации.

Следовательно, необходимо перепозиционировать холдинг на решение преимущественно социально ориентированных задач предприятия, что соответствует стратегическим установкам инвестора. Основной же причиной содержания бизнеса, таким образом, становится реализация корпоративной социальной ответственности перед населением городов, где действует компания, а не непосредственные коммуникативные задачи (продвижение конкретных корпоративных событий).

Такое позиционироване совершенно не означает, что из эфира нужно убрать корпоративные события, однако эти события должны быть оправданы для новостей (т. е. содержать информационный повод и объяснять зрителю значимость данного повода), а также ни в коем случае не быть безоговорочным приоритетом в верстке выпуска, если в городе есть более значимые события. Иными словами, производственная тематика важна только как часть городской и только в ее контексте должна существовать.

Корпоративное видение должно описывать, чем в идеале должна быть компания и к чему она стремится. В контексте анализа аудитории и конкуренции на рынке мы считаем, что единственным по-настоящему ценным продуктом холдинга является ориентация на локальную информацию.

Теперь порассуждаем на тему, для чего это нужно инвестору. По нашему мнению, это необходимо для поддержания комфортных условий жизни на тех территориях, где действует компания, являясь основным работодателем. Такие условия жизни складываются за счет формирования локального сплоченного вокруг местной информации сообщества. Тогда корпоративное видение будет выглядеть так: