Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Зоны существенно отличаются друг от друга: по связи с конкретным инвестиционным горизонтом, по показателям результативности и характеристикам операционного цикла. Для каждой зоны требуется индивидуальный план действий, причем план, разработанный для одной зоны, неприменим к трем другим. Все четыре зоны должны гибко взаимодействовать, если компания стремится к победе. Необходим глобальный план для координации действий всех зон. Для компаний, переходящих на инновационную бизнес-модель, мы назовем этот план зональной атакой , а для обороняющихся и более консервативных компаний — зональной обороной.

Приведем краткую характеристику каждой из четырех зон.

Начав с 12 часов и двигаясь по часовой стрелке, мы первым делом попадаем в зону основного производства. Это своего рода машинное отделение всех стабильных компаний, которые действуют на основе проверенных временем бизнес-моделей. Акцент делается на обеспечении объема выпускаемой продукции в традиционных товарных категориях, которые поддерживают статус-кво компании. Это естественная среда для компаний, которые производят то, что продают другие, или продают то, что производят другие. Здесь работают люди, которые гордятся тем, что поставляют продукты вовремя, согласно условиям контракта и в соответствии с бюджетом, — и выполняют план квартал за кварталом. Эти компании полностью сосредоточены на операционной модели и собственной эффективности.

Если компания добровольно переходит к инновационной бизнес-модели, действуя в упреждающей манере и стремясь добавить новую товарную категорию в продуктовый портфель горизонта 1, это оказывает колоссальное давление на зону основного производства. Эта зона должна не только выполнять обязательный план по объему продаж традиционных для компании продуктов, но и помогать в трансформации продукта из зоны инкубации в отдельную, заметную в общем объеме бизнеса товарную категорию. Вы увидите, что это приводит к ряду проблем, связанных с распределением ресурсов, привлечением талантливых сотрудников, конкуренцией между традиционными и новыми продуктами и их маркетингом, требующим разных подходов к нынешним и потенциальным клиентам.

Если компанию атакует конкурент, чья новая бизнес-модель превосходит ее собственную, думать о прорывных идеях поздно. Следует мобилизовать зону основного производства на решение этой проблемы. Ключевая тактика — модернизация существующей бизнес-модели, в первую очередь обновление операционной модели, причем в кратчайшие сроки. В идеале хорошо бы позаимствовать ту же технологию, благодаря которой агрессор получил конкурентное преимущество. В этом случае компания будет производить и продавать прежние продукты, но способы их производства и продажи быстро трансформируются. Еще раз повторю, в этой ситуации зона основного производства испытывает колоссальное давление: планы по выручке находятся под угрозой срыва, а поскольку для освоения новой технологии требуется время, производительность труда сотрудников снижается в соответствии с кривой обучения.

Важно поддерживать жизнеспособность зоны основного производства. Она приносит более 90% выручки, генерируемой компанией, и почти 100% ее прибыли. Ее «здоровье» оценивается финансовыми операционными коэффициентами, предельными значениями распределяемых ресурсов, показателями эффективности и т. п. Центральное место в определении доходности инвестиций всегда занимает горизонт 1, а результаты компания ежеквартально публикует в своей финансовой отчетности.

Финансовую отчетность внимательно изучают инвесторы. Этот факт породил ошибочное представление о том, что их беспокоит исключительно динамика квартальных показателей, а значит, приоритетными должны стать проекты горизонта 1 и план этой зоны. Безусловно, выполнять план очень важно, но не стоит превращать его в священную корову. Если сосредоточить все силы только на нем, любые трансформационные усилия, необходимые для создания новых товарных категорий и бизнес-моделей, будут заблокированы. Зональное наступление не состоится. Это неизбежно приведет к медленному, но непрерывному падению привлекательности бренда. Зона основного производства имеет огромное значение для реализации миссии компании, но все же это лишь одна из четырех зон. Исходя из этого и следует управлять ею, если вы хотите достичь успеха в современной бизнес-среде.

В зоне продуктивности находятся общекорпоративные сервисы, которые функционируют как центры затрат. В зависимости от типа основного бизнеса они могут включать маркетинг, инженерный или конструкторский отделы, техническую поддержку, техническое обслуживание и ремонт производственных мощностей, отдел поставок, отдел обслуживания, HR-службу, IT, юридический отдел, финансовый отдел и администрацию. Говоря проще, к этой зоне относится любая структура компании, не имеющая прямого влияния на выручку. Фокус зоны нацелен на поддерживающие инновации в рамках проектов, направленных на повышение общей производительности труда в зоне основного производства, поэтому львиная доля возврата инвестиций приходится на горизонт 1. Проекты в этой зоне реализуются через разные программы и системы, обеспечивающие соблюдение нормативных требований, соответствие критериям результативности и требованиям эффективной конкурентной борьбы.

Типичная проблема в зоне продуктивности — необходимость урегулировать противоречия между тремя ее компонентами: соответствием законодательству, эффективностью и результативностью. При этом ни один из них не рассматривается как основной и приоритетный по отношению к двум другим. Задача усложняется в период трансформации бизнес-модели: зона основного производства требует большей эффективности и результативности и сдерживается дополнительными ограничениями, налагаемыми законодательством. Это вызов для зональной обороны. Проблема усугубляется, поскольку сотрудники зоны трансформации убеждены, что их усилия по подготовке к следующей прорывной волне должны иметь наивысший приоритет. Но это вызов и для зональной атаки. В менее стрессовые периоды подразделения, реализующие общекорпоративные сервисы, чувствуют себя комфортно, если не сказать расслабленно. Но задаваясь вопросом, насколько глубока их реальная потребность в изменениях, они чаще всего испытывают растерянность в новых (турбулентных) обстоятельствах. Однажды Эдвардс Деминг [9] Уильям Эдвардс Деминг (1900–1993) — американский ученый, статистик и консультант по менеджменту. Его инновационные предложения о реорганизации предприятий широко известны под названием «бережливое производство» и применяются в Японии и других странах. Прим. ред. заметил: «Вы можете не меняться. Выживание — дело добровольное». Если вы хотите преуспеть во времена, подобные описанным, то зоне продуктивности также потребуется новый план действий.