Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

• Ошибочное принятие зоны инкубации за зону трансформации. Подобные ошибки составляют примерно половину классического набора управленческих ошибок. Опасаясь, что не удастся оседлать следующую большую волну, руководство сосредотачивает внимание на зоне инкубации в надежде, что одна из разработок «выстрелит» и спасет компанию. Но это не более чем иллюзии. Реальный путь к успеху требует куда большего самопожертвования — таких поступков, которые возможны только в зоне трансформации.

• Провал зоны трансформации. Сюда относится вторая половина классического набора управленческих ошибок. Стратегия сохранения альтернатив неизбежно приводит к попыткам одновременно реализовать больше одного трансформационного проекта, причем у каждого проекта есть «свой» топ-менеджер, а СЕО не отдает предпочтения ни одному из них. Начинается борьба за ограниченные ресурсы, в которой ни один из трансформационных проектов не имеет приоритета, необходимого для успеха. В итоге получаем ряд бесперспективных проектов с плачевными результатами. Каждый из них сам по себе слишком мал, чтобы заинтересовать инвесторов, и притом архимасштабен, чтобы просто его закрыть и забыть о неудаче. После периода неопределенности результаты этих проектов просто размываются по существовавшим ранее направлениям бизнеса, где они постепенно растворяются. Таков конец подобных проектов. Как писал Томас Элиот,

• Отрицание очевидного на фоне атаки прорывных инноваторов. Borders когда-то впервые столкнулась с Amazon, Nokia — с Apple, а Yahoo! — с Google. Если компания долго была успешной, она становится жертвой представления о естественности такого положения вещей. Саму мысль, что появится выскочка, который сбросит короля, гонят прочь. Когда же это находит все больше подтверждений, становится очень трудно провести жесткое внутреннее обсуждение, чтобы разработать адекватные меры реагирования. В такой ситуации текущий план действий — придерживаться курса, а все ключевые управленческие позиции будет по-прежнему занимать старая гвардия. Однако опыт показывает: подготовить эффективный ответ в такой ситуации практически невозможно.

Вывод таков: при столкновении с волной прорывных технологий, несущей как возможности, так и угрозы, имеющиеся планы действий не способны оказать менеджерам необходимую помощь. Чтобы исправить положение, нужно предпринять три важных шага.

1. Внедрить модель управления, которая позволит отделить четыре зоны управления друг от друга. Ни методы, ни показатели, ни культура зоны основного производства не должны влиять на управление зоной трансформации и зоной инкубации.

2. Определить и внедрить лучшие практики в каждой зоне независимо друг от друга (включая и методы взаимодействия с другими зонами). Выбрать товарные категории и проекты для реализации в каждой зоне, а также внести соответствующие корректировки в цели, задачи, методы, показатели и модели управления каждой зоны.

3. Внедрить простую систему контроля, чтобы наблюдать за четырьмя зонами одновременно. Внутри каждой зоны идет конкретная работа, но годовое планирование, распределение ресурсов и ежеквартальное подведение итогов требуют единого управления. При этом следует учитывать особенности каждой зоны и ее отличия от других.

Эти три обязательных шага формируют план действий, изложенный ниже. Далее мы рассмотрим принципы управления каждой из четырех зон, а затем обобщим наиболее распространенные ошибки и способы их исправления. Каждая глава — краткий план действий для определенной зоны. Разрабатывая его, мы стремились учесть особенности каждой зоны, обеспечить необходимую прозрачность и согласованность действий, ведь без этого невозможно добиться качественного управления.

Затем мы вернемся назад и рассмотрим лучшие процедуры управления зонами в каждом из трех сценариев: отсутствие прорывных инноваций (половина всей жизни компании), проактивная атака с прорывной инновацией (зональная атака) и оборона от прорывного инноватора (зональная оборона). Вы узнаете, как зональное структурирование компании и зональная дисциплина помогают достичь успеха. В заключение мы обсудим два кейса: первый посвящен наступательным действиям компании Salesforce, второй — зональной обороне компании Microsoft. Дальше — выбор действий за вами.

Зона основного производства генерирует практически всю выручку компании и более 100% ее прибыли. Она состоит из набора товарных категорий, для каждой из которых сложилась своя клиентская база. Выручка растет циклично. Динамика ее роста — от 3 до 4% для зрелых продуктов и немного выше для новых. В большинстве отраслей доли рынка между конкурентами распределены относительно стабильно: конкуренты так или иначе следят за разработками друг друга, и, хотя вероятность прорывной инновации нельзя исключить, как правило, товарные категории развиваются эволюционно (без революционных изменений). Например, автомобили с бензиновыми двигателями, рестораны быстрого питания, промышленное оборудование, управленческий консалтинг, больницы и клиники, страхование.

Если говорить коротко, мы на главной улице — Мэйн-стрит [12] Мэйн-стрит — название главной улицы в небольших городах США. Олицетворение малого бизнеса (на таких улицах обычно располагаются небольшие частные магазины), в этом смысле противопоставляется Уолл-стрит как символу крупного капитала . Прим. ред. : здесь нет никаких экспериментов на только зарождающихся рынках и никаких пропастей, которые надо преодолеть; возможно, тут работают несколько программ по развитию нишевых рынков, чтобы использовать неравномерность темпов роста, но нет никаких торнадо, несущих фундаментальные долгосрочные сдвиги в расходах [13] Подробнее об этом можно прочитать в других книгах автора: Мур Д. Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011; Мур Д. Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. . Мэйн-стрит — место обитания многих компаний, здесь сосредоточены рабочие места и находятся источники налоговых выплат. Здоровье Мэйн-стрит — это и наше здоровье, а ее девиз — «Так держать!». Главная цель менеджмента зоны основного производства — максимизация прибыли и сохранение статуса-кво. Трудись упорно, играй честно, безжалостно искореняй все виды коррупции. Поддерживай оптимальный объем производства в настоящем, но инвестируй в будущее достаточно, чтобы сохранить бизнес-направление.