Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

На стороне прорывных инноваций зона инкубации — это точка роста быстро развивающихся продуктовых предложений в перспективных категориях и на рынках, которые пока не генерируют существенной выручки. Задача этой зоны очень проста: определить, что должна делать компания, чтобы не пропустить следующую большую волну. Это сфера инвестиционного горизонта 3, где ощутимой отдачи от инвестиций можно ожидать лишь через несколько лет. Совокупный объем продаж здесь составляет не более 1–2% выручки компании. Впрочем, в любой компании из рейтинга Fortune 500 эти 1–2% в стоимостном выражении составляют сотни миллионов долларов, поэтому нельзя воспринимать их как совсем незаметные, хотя эта сумма и слишком мала, чтобы повлиять на продуктивность операционной модели в зоне основного производства. Именно поэтому эти две зоны следует изолировать друг от друга.

В зоне инкубации разница между наступательной и оборонительной стратегией очевидна. Наступление начинается, когда один (и только один) проект передается из зоны инкубации в зону трансформации для масштабирования. Совсем скоро мы поговорим о ней более предметно. Тем временем только самым удачным из остальных проектов, созданных в зоне инкубации, удастся найти альтернативный выход. Доступ в зону трансформации в обозримом будущем будет закрыт (обычно на два или три года), а для большинства бизнес-возможностей это слишком большой срок ожидания. Поиски альтернативного выхода мы подробно обсудим в одной из следующих глав.

Компания, решившая обороняться, полностью сосредотачивается на зоне основного производства. Одно из первых ее устремлений — прочесать зону инкубации и найти любую технологию, способную помочь модернизировать операционную модель, чтобы отбить разрушительную атаку прорывных инноваторов. Технология, которую ранее вы рассматривали как плацдарм для проактивного наступления на чужую бизнес-модель, становится инструментом реактивной защиты вашей собственной. Зарождающееся бизнес-направление, в рамках которого была разработана эта новая технология, теперь подчиняется нуждам существующего бизнеса, бриллианты из его короны изымают и включают в дорожную карту самых современных среди имеющихся продуктов, чтобы дать дополнительный шанс отразить атаку агрессора. Такая перспектива вряд ли способна мотивировать команду зоны инкубации, поэтому важно выделить время и удостовериться, что команда осознает происходящее и готова вас поддержать.

Идет ли речь об обороне или о наступлении — в переломные моменты следует пересмотреть сам подход к инновациям. Необходимо воспроизвести венчурную модель инвестирования в инновации внутри публичной компании и найти новые способы финансирования. Нужно ответить на ряд вопросов: как определить наиболее перспективный проект и переместить его из зоны инкубации в зону трансформации, как обеспечивать функционирование зоны основного производства под внешним давлением, как сохранить целеустремленность и мотивацию персонала и что делать с теми экспериментальными проектами, которые не были отобраны для масштабирования и трансформации в зону основного производства. Так может появиться новый и очень интересный план действий.

Зона трансформации — это та сфера деятельности компании, где масштабируется прорывная бизнес-модель или товарная категория. Это основной инструмент атаки, поскольку главная цель — быстро трансформировать экспериментальную бизнес-модель в устойчиво функционирующее бизнес-направление, генерирующее не менее 10% выручки компании и обещающее устойчивый рост и высокую рентабельность в будущем. Чтобы выиграть, вы должны оседлать технологическую волну следующего поколения именно в тот момент, когда она вступает в фазу долгосрочного роста, и принести ей в жертву все ваши глобальные ресурсы для вывода продуктов на рынок. Проблема в том, что и сам продукт (товарная категория), и бизнес-модель отличаются незрелостью и недостаточными масштабами. Первые результаты (с использованием всех возможностей зоны основного производства) могут вас разочаровать. До определенного момента практически все факторы внутри и вне компании будут действовать против вас. Но вы не должны сворачивать с этого пути.

При зональной обороне существует и другой вид трансформации — реинжиниринг операционной модели одной или более товарной категории в зоне основного производства, чтобы отбить атаки конкурентов-инноваторов. Зона трансформации вовлекается в этот процесс, потому что зона основного производства должна продолжать функционировать (выпуская прежние продукты на установленном планом уровне). Команда управленцев привыкла к устоявшимся методам работы, тесно связана со своей экосистемой партнеров, глубоко втянута в систему взаимных услуг и одолжений — вряд ли она способна внедрить прорывные инновации. Именно эти люди создали компанию. Не стоит просить их руководить операцией по ее перестройке. Однако избежать демонтажа вам не удастся, если вы хотите иметь хотя бы один шанс отбить атаку. Поэтому, как и в случае зонального наступления, СЕО должен взять все в свои руки, пересмотреть приоритеты в четырех зонах, направить все силы на потребности только одной товарной категории и управлять реализацией проекта «Отрази атаку» до тех пор, пока ситуация не стабилизируется.

Период окупаемости всех проектов в зоне трансформации определяется на горизонте 2. Это значит, что все проекты — как наступательные, так и оборонительные — неизбежно воспроизводят так называемую J-кривую [10] J-кривая Бреммера описывается графиком, по которому в начале трансформаций доход падает (причем нередко ниже нуля), но затем интенсивно растет (аналогично написанию латинской буквы J). Предложена американским политологом Яном Бреммером. Прим. ред. : сначала все основные показатели эффективности снижаются, а затем начинается их долгосрочный рост. Такая динамика неизбежна: любые трансформации на уровне бизнес-модели обязательно вызывают соответствующие изменения операционных моделей на нижних организационных уровнях компании, что приводит к реинжинирингу модели поддерживающей инфраструктуры. Перед компанией встает большая проблема из области управления изменениями. J-кривые с трудом поддаются управлению. Но особенно острые проблемы испытывают публичные компании, акционеры которых успели привыкнуть к стабильному росту прибыли от налаженных и хорошо управляемых товарных категорий. Операционная модель в зоне основного производства подвергается сильнейшему давлению, ведь она должна одновременно продолжать функционировать на прежнем уровне и реализовывать миссию компании, а также внедрять критически важные для выживания компании прорывные инновации. Избежать этого кошмара невозможно, и, если глава компании потеряет контроль над процессом трансформации, угроза бесславного провала резко возрастет.