Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Трансформация — это период, когда любые общепринятые представления об управлении могут оказаться не просто ложными, а фатальными. Форсированное внедрение новой бизнес-модели в зоне основного производства или принудительная трансформация операционной модели, призванной вдохнуть в бизнес новую жизнь, в корне противоречит естественному ходу вещей. Из четырех планов, необходимых для работы модели четырех зон, план для зоны трансформации в наибольшей степени требует творческого подхода.

Даже из краткого описания четырех зон управления должно быть понятно: конкретные цели, задачи и способы их реализации для каждой зоны настолько различны, что ни один набор управленческих методов, подходящий для одной зоны, не удастся применить в другой. Именно поэтому так важно выделить эти зоны. В то же время все они должны взаимодействовать, чтобы компания двигалась вперед. Вот некоторые принципы функционирования успешно «зонированной» компании.

• Зона основного производства находится в центре внимания CEO и его команды, причем акцент делается на организации стабильного и эффективного менеджмента в противоположность решительному лидерству. СЕО постоянно в курсе дел и иногда вмешивается, но в основном зоной управляют менеджеры следующего в иерархии звена. Они действуют в соответствии с целями и бюджетными показателями, зафиксированными в годовом операционном плане. Особое внимание они уделяют выполнению плана. Цель — превратить зону в подобие хорошо смазанной машины, которая приносит отличную прибыль с учетом рисков и практически не доставляет неприятностей. Это генератор выручки.

• В зоне продуктивности основную часть времени сотрудники тратят на поиск возможностей для повышения эффективности операций в зоне основного производства. Главная цель — сэкономить ресурсы на вспомогательных операциях, чтобы инвестировать их в основные операции или получать дополнительную прибыль за счет экономии. Это генератор прибыли. Если выручка — это результат работы зоны основного производства, то величина прибыли — это итог деятельности зоны продуктивности. Обе зоны должны тесно взаимодействовать.

• В зоне инкубации постоянно развиваются несколько новых проектов. Каждая разработка финансируется в соответствии с тем, насколько она потенциально способна захватить следующую большую волну — здесь не тратят средства на «интересные» проекты без перспективы масштабирования. Активно проводятся слияния и поглощения с целью заполучить команды, разрабатывающие технологии следующего поколения. Кроме того, в любое время могут проявиться признаки того, что одна или несколько разработок уже готовы к масштабированию. Это ваш пул кандидатов на роль главного нападающего. В то же время, в случае атаки стороннего инноватора на ваши основные товарные категории, этот пул послужит резервом для оборонительных действий.

• Любая трансформация — рискованное, дорогостоящее и изнурительное мероприятие, поэтому зона трансформации, вероятно, годами будет пустовать. По сути, это лучший вариант: значит, у компании есть еще один плодотворный год с весьма достойной прибылью и относительно невысокими рисками. Помните: чтобы стать компанией мирового уровня, вам нужна всего одна прорывная разработка раз в десять лет. Когда она появится, на масштабирование уйдет по меньшей мере года три, и этот процесс будет весьма болезненным для компании. Вам наверняка захочется насладиться несколькими спокойными годами, чтобы окупить инвестиции и восстановить силы.

Когда зона трансформации активируется для реализации проекта зональной атаки, вся компания переходит в состояние боевой готовности. СЕО оказывается в центре событий и постоянно держит руку на пульсе. Это время энергичного лидерства и продуманного управления, когда менеджеры отдают борьбе последние силы. Вы можете вывести на старт всего один новый проект из нескольких. Остальные проекты потенциально прорывных инноваций временно замораживаются. Управленческая команда занимается исключительно созданием новой товарной категории, которая будет генерировать не менее 10% выручки компании. Вы не можете проиграть.

Если для отражения атаки прорывных инноваторов требуется организовать зональную оборону, зона трансформации также пробуждается к жизни, поднимая всех по боевой тревоге. Если компания хочет найти свое место в новой эре, необходимо сосредоточить внимание на модернизации существующих операционных моделей. На этом этапе никто не пытается перейти к зональной атаке: у компании нет достаточных ресурсов для одновременного нападения и обороны, а сохранение ключевого бизнес-направления имеет безусловный приоритет.

В целом четыре зоны всегда должны взаимодействовать. В стабильные времена, когда зона трансформации деактивирована, компания финансируется за счет доходов, генерируемых зоной основного производства и при участии зоны продуктивности, обеспечивая поддержку проектам в зоне инкубации, позволяющим накопить резервы для следующей трансформации. Во время зональной атаки зона трансформации приобретает ведущую роль, а ее потребности — высший приоритет. Зона основного производства играет вторую скрипку, третьей по важности становится зона продуктивности, а последней оказывается зона инкубации. Те же приоритеты сохраняются и при зональной обороне, только акцент делается не на создании новой товарной категории, а на предотвращении потери любой из существующих товарных категорий. И атакуя, и обороняясь, компания испытывает большое потрясение. Каждый сотрудник любой из четырех зон должен ежедневно задавать себе вопрос: «Что мы можем сегодня предпринять, чтобы ускорить реализацию проекта по трансформации?» Это не просто альтруизм. Это избавление от боли.

Так все должно работать. К несчастью, опыт прошлых лет показывает: происходит это далеко не всегда. Что же, скорее всего, случится? Следуя традиционным представлениям о менеджменте, руководители обычно совершают вот такие ошибки:

• Чрезмерное внимание к зоне основного производства. Инвесторы тщательно изучают квартальные финансовые отчеты, модель оплаты труда топ-менеджеров основана на результатах компании. Вполне естественно, что этой зоне выделяются дополнительные ресурсы. Пока на горизонте нет очередного трансформационного проекта, все идет прекрасно. Но как только он появляется, важно в кратчайшие сроки переключиться на зону трансформации. В этой ситуации поддерживать функционирование зоны основного производства в прежнем режиме — значит рисковать всем.

• Инерционное движение зоны продуктивности. Большинство проектов этой зоны не являются ни прорывными, ни критически важными для миссии компании. Неудивительно, что на нее начинают посматривать свысока. Повторим: при отсутствии трансформационных проектов вы рискуете потерять в худшем случае несколько сотен базисных пунктов на акцию. Но если трансформационный проект запущен, зона основного производства оказывается под таким давлением, что единственный способ добиться успеха — максимально увеличить эффективность проектов, повышающих результативность зоны основного производства. Если зона продуктивности не может этого обеспечить, вы рискуете выбыть из игры.