Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

Правильный ответ — отдать приоритет завершению трансформации. И вот почему.

• Поймать волну прорывной инновации — это жестко ограниченное по времени начинание. Второй попытки не будет.

• Трансформация — временная мера. В случае успеха утратившая свои позиции зона основного производства сможет восстановить высокую доходность в ближайшие годы.

• Выполнение годового плана остается в приоритете, уступая только трансформации, ведь это задача важнее всех остальных проектов, которые компания реализует в настоящий момент. Даже если план выполнить не удается, отставание не должно быть существенным.

План можно выполнить, подключив зону продуктивности. Правда, потребуется проявить творческий подход и целеустремленность.

Аналогичная ситуация возникает, когда профессиональная спортивная лига поддерживает сборную страны. Все в лиге получат выгоду от сбора новой команды (сборной), но для этого каждая команда должна направить в сборную своих игроков, которых туда вызвали. Применительно к матрице производительности это означает следующее: проект трансформации на безальтернативной основе обеспечивается кадровыми и финансовыми ресурсами, даже если приходится отвлекать от работы специалистов, на которых их непосредственные руководители рассчитывали в деле выполнения плана в зоне основного производства. Такая жертва становится еще более болезненной, если новая товарная категория невелика по масштабам и в краткосрочной перспективе не сравнится по рентабельности с существующим продуктом. Более того, лидеры матрицы должны уступать зоне трансформации при распределении ресурсов зоны продуктивности, даже если это тормозит проекты, которые они рассматривали как инструмент выполнения годового плана в зоне основного производства.

Один из ключевых рычагов, которые компании применяют для организации атаки, — это умение переориентировать свои сервисные подразделения так, чтобы высший приоритет получили проекты, связанные с зоной трансформации. Стартапам остается только мечтать о таких масштабах. Главное — использовать это преимущество для скорейшего масштабирования инновационных продуктов и не позволить компании ограничиться выполнением плана производства исходя из показателей матрицы производительности. Конечно, эти планы очень важны, но они не сравнимы по важности с проведением успешной трансформации. Это самое главное.

Кроме перечисленных корректировок обычного производственного процесса, в период трансформации крайне важно пересмотреть стандартный перечень ключевых показателей эффективности для руководителей, отвечающих за столбцы и строки в матрице производительности, и удостовериться, что они совпадают с новыми приоритетами компании. Для уже выведенных на рынок продуктов это корректировка показателей с учетом дополнительной нагрузки на зону основного производства. Для новых продуктов — установление специфического набора показателей, ориентированных на быстрый рост выручки, постоянное улучшение рентабельности продаж и доминирующее положение на рынке. Управлять ячейками матрицы и достигать качественно разных целей — непростая задача, поэтому глава компании должен активно руководить процессом трансформации. Если система показателей понятна, логична и справедлива, результативность непременно повысится.

Смысл зональной атаки — стать прорывным инноватором, оседлав технологическую волну следующего поколения, и добавить новую товарную категорию, генерирующую прибыль, в продуктовый портфель, а также существенно увеличить капитализацию компании. Это лучшая награда за успешно проведенную трансформацию. Но что делать, если приходится обороняться, а не атаковать? Как организовать зональную оборону?

Первый принцип успешной обороны — никогда не атаковать себя самого. Если вы — давно существующая на рынке компания, ваш главный актив — инерционность клиентской базы. Второй по значимости актив — это сложившаяся система партнеров, которые живут за счет прибыли от реализации и обслуживания ваших продуктов. Это бесценные активы, которые жаждет заполучить сторонний инноватор. Ни в коем случае нельзя их потерять. И если консультанты советуют вам взорвать вашу компанию изнутри (прорывной инновацией), гоните их в шею. Успешные инноваторы никогда не разрушают свой бизнес. Они делают это с чужими компаниями, а не с собственной.

Второй принцип зональной обороны гласит: сфокусируйте ваши исследования и разработки на нейтрализации , а не на дифференциации. Это стратегия, прямо противоположная стратегии прорывных инноваторов. Они делают ставку на дифференциацию — это единственный способ переманить ваших клиентов. Но вам этого нельзя допускать. Они вас уже выбрали, вы действующий игрок, на вашей стороне инерция. Ваша задача — своевременно отреагировать на атаку инноватора. Нельзя отрицать очевидное и прятать голову в песок, подобно страусу.

Возьмите на вооружение определенные свойства прорывной инновации и интегрируйте их в свой продукт. Результат вряд ли позволит вам претендовать на лидерство — вы решаете другую задачу: предоставляете клиентам и партнерам ряд значимых преимуществ за счет сочетания характеристик старого и нового продукта, чтобы ваше предложение оказалось лучше, чем предложение инноватора. Это и есть основа вашей обороны. Покажите контрагентам дорогу в будущее и одновременно поддержите их нынешние активы.

Третий и последний принцип зональной обороны — инвентаризация проектов в зоне инкубации и определение проектов, связанных с новой технологией. Такие активы необходимо интегрировать в товарную категорию или бизнес-модель, которые подвергаются атаке. Даже не думайте действовать так, как будто вы разыгрываете атакующую стратегию, — вас уже опередили. Сосредоточьтесь на интегрировании новой технологии в ваш зрелый продукт, чтобы придать ему дополнительное ускорение в середине его жизненного цикла. Ваши клиенты и партнеры получат продукт с более широкими возможностями и при этом совместимый с имеющейся у них инфраструктурой. Конечно, это далеко не идеальное решение. Разрыв между современными технологиями и технологиями будущего поколения может быть огромным, и решение совместить их окажется отнюдь не самым простым. С этого момента на вас ляжет груз ответственности перед технологиями завтрашнего дня, который вам предстоит нести в будущее (если, конечно, вы продолжите двигаться вперед). Но сейчас, в решающий момент, это позволит приостановить наступление внешнего инноватора, поэтому стратегически это оправданный шаг.