Джеффри Мур - Зона победы: Управление в эпоху цифровой трансформации

7. Распределение корпоративных накладных расходов по столбцам и строкам матрицы производительности.Матрица — это не отчет о прибыли и убытках, а инструмент управления текущими операциями, поэтому разумно делегировать «владельцам» столбцов и строк матрицы ответственность за те косвенные расходы, которые они контролируют. Эти расходы включают стоимость совместных услуг, обеспечивающих достижение финансовых целей: например, маркетинговых программ, субсидируемых консалтинговых услуг, разработок, тестирования или интеграции продуктов на аутсорсинге. Такие расходы должны быть занесены в соответствующие строки и столбцы матрицы. И наоборот: вы совершаете ошибку, если возлагаете на «владельцев» ячеек матрицы производительности ответственность за накладные расходы, к которым они не имеют прямого отношения. Это сводит их с ума, вызывая бесконечные споры по поводу произвольного (с их точки зрения) распределения расходов, непосредственно влияющих на выполнение плана и их бонусы. Подобная практика может стать оправданием для некоторых руководителей зоны продуктивности, в том числе и для финансового директора: ему придется распределить эти расходы между ячейками матрицы, представив их как контролируемые косвенные расходы, или возложить ответственность за них на свое подразделение, признав их нераспределяемой частью накладных расходов. Перекладывать это бремя на плечи других — плохая идея.

Работая на стабильном рынке в отсутствие прорывных инноваций, компании могут совершать любые из вышеперечисленных ошибок и при этом показывать неплохие финансовые результаты, что еще один довод в пользу инерции. Это настолько серьезное преимущество для уже работающих на рынке компаний, что даже очень слабая производственная и финансовая дисциплина не мешает им добиваться успехов. Конечно, показатели могли бы быть лучше, но клиенты все равно никуда не денутся, и эту прибыль мы обязательно получим в следующем квартале. Расслабьтесь.

Расплата приходит с прорывными инновациями. Компанию вытесняют с занятых ранее позиций, «владельцы» матрицы производительности не способны поддерживать дисциплину в таких условиях, не имеют соответствующих навыков работы, зачастую им не хватает мужества принять вызов. Менять персонал в подобной ситуации — рискованное и даже опасное дело, но не менять его — фатальная ошибка. Нельзя позволить компании сползти в разверзшуюся пропасть. Даже если угрозы появления прорывных инноваций нет, представьте, что в скором времени она возникнет. Постарайтесь использовать короткую передышку и привести компанию в боевую готовность.

Для этого полезно освежить в памяти ряд принципов. Это лучшие практики на все времена.

1. Разрабатывайте годовой операционный план зоны основного производства исходя из финансовых показателей, установленных по критерию максимизации дохода в текущем финансовом году, который мы называем горизонтом 1.

2. Распределите операции на основе строк и столбцов матрицы производительности, назначив каждой строке и столбцу уникального «владельца» и наделив его полномочиями утверждать составленный план и контролировать его выполнение.

3. Объедините производственные подразделения так, чтобы в каждой строке или в каждом столбце было представлено не менее 10% выручки компании, установленной общим операционным планом.

4. Если трансформация началась под давлением зональной атаки, добавьте в матрицу производительности еще одну строку для второстепенного продукта или подразделения, а затем как можно скорее выводите его на уровень ключевого. Если трансформация нужна для зональной обороны, установите, какая строка оказалась под угрозой атаки, пересмотрите ее показатели и определите новые приоритеты распределения ресурсов, чтобы максимально быстро обрести боевую готовность.

5. «Владельцы» каждой ячейки должны предоставлять совместные отчеты о проделанной работе. Результаты проверяются и утверждаются финансовым директором и СЕО, которые затем отчитываются на совете директоров.

6. Проводите ежеквартальные совещания, на которых должны присутствовать «владельцы» всех столбцов и строк, чтобы лично доложить о результатах своих подразделений. Эти встречи характеризуют уровень командной работы. Их нельзя отменять или переносить под давлением более срочных дел.

7. Установите порядок проведения еженедельных совещаний и ежемесячных отчетов о состоянии дел, чтобы контролировать выполнение плана на основе актуальных и своевременных данных.

Таковы основные принципы. Они не отличаются новизной или радикальностью. Они просто требуют жесткой дисциплины. Именно это необходимо зоне основного производства.

В бизнесе, если у вас нет выручки, вы мертвы, поэтому внимание руководства постоянно приковано к зоне основного производства. Но если вы хотите, чтобы часть денег стала вашей прибылью и осталась с вами надолго, не забывайте о зоне продуктивности. Другими словами, если зона основного производства должна выиграть войну, то задача зоны продуктивности — обеспечить мир.

В зоне продуктивности собраны все ресурсы компании, не имеющие прямого отношения к генерированию выручки ни на одном из трех инвестиционных горизонтов. Зона продуктивности — это совокупность общекорпоративных сервисов, которые предоставлены профессионалами и экспертами в разных областях. Она выполняет следующие функции:

• Корпоративная функция: финансы, бухгалтерский учет, юридическая поддержка, развитие бизнеса, взаимоотношения с инвесторами, общее администрирование, хозяйственные службы, информационные технологии, управление персоналом, корпоративное обучение и т. п.

• Взаимодействие с рынком: маркетинг, коммуникации, привлечение потенциальных клиентов, обслуживание клиентов, обработка заказов, техническая поддержка и т. п.

• Взаимодействие с поставщиками: инжиниринг, производство, отдел закупок, доставка и логистика, контроль качества, техническое обслуживание и т. п.

Задача этих подразделений — заставить компанию функционировать максимально продуктивно. Для этого они обеспечивают реализацию одного или нескольких ценностных предложений:

1. Соответствие законодательству и нормативным актам.

2. Повышение эффективности («делать вещи правильно»).

3. Повышение результативности («делать правильные вещи»).

Все три подразделения касаются видов деятельности, которые не относятся к ключевым видам бизнеса компании, но являются частью ее экономического успеха. В то же время каждая задача в корне отличается от двух других и по методам реализации, и по целям, поэтому нуждается в независимом и четком управлении. Большинство управленческих команд понимают, что соответствие законодательству и нормативным актам должно быть поставлено на особый контроль, но лишь немногие осознают, что и управление эффективностью необходимо отделить от управления результативностью. Именно об этом мы поговорим далее.